Zwei Fragen stehen in dem Artikel im Fokus:

1. Warum war unter Ordensleuten das Unternehmertum so stark verbreitet?
2. Warum sind aus Klöstern vielfach echte Unternehmen geworden?

Zu der ersten Frage, dem Drang nach Unternehmertum:

Nur effizient wirtschaftende, im ökonomischen Sinne Mehrwert schaffende Klöster waren in der Lage, das Überleben ihrer Mitglieder zu sichern und darüber hinaus auch etwas für die Mitmenschen zu tun. So hat schon ihre Aufgabenstellung die Ordensleute über die Jahrhunderte zum unternehmerischen Erfolg verdammt.

Zu der zweiten Frage, dem unternehmerischen Erfolg:

Fundament klösterlicher Führungsstrukturen sind meist alte Ordensregeln, im Falle der Benediktiner etwa die Regula Benedicti, die auf den Gründer des Ordens, Benedikt von Nursia (480 bis 547), zurückgeht. Sie ist nicht nur eine Art Handlungsanweisung für das klösterliche Leben unter dem Diktum von Demut, Gehorsam und Schweigen, von Beten und Arbeiten, sondern determiniert auch die Führungsstruktur der Lebens- und Wirtschaftsgemeinschaften. “Die Klöster sind durch diese Regeln auf ein Höchstmaß an Mitbestimmung festgelegt”, sagt Osterloh. Die Äbte würden seit Jahrhunderten von den Mönchen gewählt. Die Mönche ihrerseits kennen ihre Ordensbrüder und wissen genau, für wen sie sich entscheiden. Das wiederum gilt auch in die andere Richtung mit Blick auf den Nachwuchs. “Für die Jahrhunderte überdauernde Stabilität sorgte zudem die starke Sozialisation und Selektion der Ordensbrüder”, meint Osterloh, “die nicht zuletzt eine hohe Identifikation des Einzelnen mit der Sache garantiert.” Das Kloster kennt seine “Mitarbeiter”, seit sie Novizen sind. Informationen aus zweiter Hand wie Zertifikate oder Arbeitszeugnisse zu Fähigkeiten und Charaktereigenschaften spielen keine Rolle.

Die Erfolgsfaktoren fasst der Artikel dementsprechend folgendermaßen zusammen:

Die Sicherung des eigenen Überlebens und die Erfüllung der Aufgaben für den Nächsten machten und machen Ordensleute gerade in unternehmerischer Hinsicht besonders innovativ. Dazu kommen die Form ihrer inneren Organisation, die Corporate Governance also, und ihre Art der Selektion des Nachwuchses.

Frankfurt hat Glück: Max Hollein bringt als Leiter der Kunsthalle Schirn und des Städel-Museums einen frischen Wind in die Kulturlandschaft. In einem Interview mit dem Branchenportal “Kulturmarken” nimmt er zu seiner Arbeit als Kulturmanager Stellung.

Die Frage, die wohl über allem steht: Stehen Wirtschaft und Kunst im Gegensatz zueinander?

Ganz und gar nicht, auch Unternehmen haben eine Verantwortung gegenüber der Gesellschaft. Wir sind insofern ein idealer Partner, mit dem sie dieser Verantwortung gerecht werden können.

Eine Win-Win-Situation sieht er unter folgenden Bedingungen gegeben:

Wenn am Ende beide Partner zufrieden sind und die Kooperation für ihre jeweiligen Ziele nutzen konnten. Für uns bedeutet das, unser Programm realisieren zu können, für den Sponsor, einen Mehrwert zu schaffen, der sich nach außen, aber auch nach innen entfalten kann. Das kann eine gelungene Kundenveranstaltung sein, oder ein attraktives Angebot für die Mitarbeiter des Unternehmens.

Kritiker sprächen immer gerne von einer “Amerikanisierung” des Kultursponsorings. Da hatte er eine interessante Information parat:

Öffentliche Förderung für Museen gibt es da in der Regel gar nicht. Aber die finanzielle Basis für amerikanische Museen ist nicht Sponsoring, sondern Mäzenatentum. Deshalb stimmt es überhaupt nicht, wenn hier immer wieder zu hören ist, wir nähern uns amerikanischen Verhältnissen an. Sponsoring spielt in den Vereinigten Staaten sogar eine geringere Rolle als in Deutschland.

Zu Recht konnte dieser UnternehmensGeist par exellence zwei Preise einheimsen. 2008 wurde die Kunsthalle Schirn zur Kulturmarke 2008 gewählt und im Jahr 2009 wurde er auch noch Österreicher des Jahres im Kulturmanagement. Deutschland braucht noch viel mehr Holleins - zum Wohle der Kultur und der Unternehmen!

Im UniSpiegel 06/2009 bezieht der Wirtschaftspädagoge Hermann Ebner, Prorektor für Lehre an der Universität Mannheim, Stellung zur Bologna-Reform.

Sein Fazit:

Die Reform war überfällig…

Man muss das Bologna-Konzept einfach ernst nehmen. Der Bachelor ist ein eigener Abschluss, der Master ist es ebenfalls. Das hat den Vorteil, dass man nach dem Bachelor in BWL sich auch für ein Ingenieurstudium bewerben kann. Wenn Sie früher ein BWL-Diplomstudium angefangen hatten, konnten Sie nach der Zwischenprüfung nicht einfach zu den Ingenieuren wechseln.

…die Umsetzung ist aber technokratisch und daher fehlerhaft.

Was wir jedoch an manchen Stellen versäumt haben, ist, dieses Konzept tatsächlich mit Leben zu füllen und etwas Eigenes daraus zu machen. Nicht zuletzt die Politik, die Kultusadministration, hat das alles eher technokratisch betrieben.

Ein Baustein der Lösung: Den Hochschulen muss erlaubt sein, ihre Freiheit auch wahrzunehmen.

Wenn die Universitäten mehr Freiheiten bekämen - und sie vor allem auch nutzen würden, um intelligent geschnittene Studiengänge auf den Markt zu bringen. Studiengänge sind ja ein Teil unserer Produktpalette, und die müssen sich am Markt durchsetzen. Das heißt, es muss eine Nachfrage da sein bei den Studierenden, es muss eine Nachfrage am Arbeitsmarkt für unsere Absolventen vorhanden sein - und wenn das gegeben ist, sind wir auf dem richtigen Weg.

Gemeinnützige Organisationen sind notwendig für eine gute Gesellschaft, in der Unternehmen erfolgreich sein können. Die Aufgabe der Zivilgesellschaft ist es, staatliche Bemühungen zur Wohlfahrt der Bürger zu ergänzen.

Aber wie komme ich zu dem unpopulären Titel dieses Beitrags? Nun, auf dem 1st Global Peter Drucker Forum in Wien (19./20.11.09) wurde eben diese These Druckers anlässlich seines 100. Geburtstags wieder diskutiert.

Warum soll das so sein? Richard Wartzman, Vorsitzender des Drucker Instituts an der Claremont Graduate University in Kalifornien, führt das auf fünf entscheidende Fragen zurück, die sich Unternehmen laut Drucker stellen sollten (Quelle: “Gemeinnützige Unternehmen als Vorbilder”, FAZ, 25.11.09, Nr. 274, S. 15, gefunden bei Knowledge Base der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner):

1. Was ist unsere Mission?
2. Wer ist unser Kunde?
3. Worauf legt der Kunde Wert?
4. Was sind unsere Ergebnisse?
5. Was ist unser Plan?

Das antreibende Motiv ist und bleibt dabei stets die Mission, auch wenn sie auf Geld angewiesen sind. Stefan Wallner, bisheriger Vorsitzender der Caritas Austria bringt es aus meiner Sicht auf den Punkt (s. vorherige Quelle):

Selbst wenn wir wissen, dass jede Minute Hunderte Menschen an Hunger sterben, müssen wir jeden Tag Menschenleben retten.

Das Ergebnis aus UnternehmensGeist-Sicht lässt sich wie folgt darstellen:

1. Geisteswissenschaftler verdienen weniger als andere Absolventengruppen. Auch in leitenden Positionen liegen sie immer noch ca. 30 Prozent hinter den Spitzenverdienern, den Betriebswirten.

2. In den Führungsetagen liegt der Prozentsatz der Geisteswissenschaftler im einstelligen Bereich.

3. Punkt 1 ist die Folge von Punkt 2. Kein Wunder: Wenn der Anteil an Geisteswissenschaftlern in der Wirtschaft so gering bleibt, wird diese Absolventengruppe auch nicht ihren Exotenstatus verlieren können. Schließlich lernen Studenten in den Hochschulen schon recht früh die Klisches über die Orchideenfächer.

4. Nimmt man sich Punkt 3 wirklich zu Herzen, ist eine Initiative á la “Handelsblatt mach Schule” auf Hochschulebene auch für die Geisteswissenschaften sinnvoll. Nur, welche Institution würde sich für so eine Initiative als “Pate” zur Verfügung stellen?

Any ideas?

Als Faktoren für die Sonderentwicklung führen die Leiterinnen der Studie laut FAZ zwei Punkte ins Feld:

1. “Zum einen halten sie fest, dass die Studentenpopulation hier heterogener ist, weil es praktisch keine Eintrittsbarrieren in die betreffenden Fächer gibt.”

2. “Zum anderen zeigt sich, dass die Abschlussnote der Geisteswissenschaftler in keinem signifikanten Zusammenhang mit ihrer Chance steht, zügig einen Beruf zu finden.”

Das Fazit der Studie: “Vielmehr scheint es, dass die Arbeitgeber über das Abschlusszertifikat hinaus anderer, zusätzlicher Signale bedürfen, um, wie es die Forscherinnen formulieren, ‘Anhaltspunkte hinsichtlich der Leistungsdisposition von Bewerbern’ aus den Geisteswissenschaften zu gewinnen.”

Mein Fazit: Absolventen der Geisteswissenschaften hilft kein Jammern und kein Wehklagen. Sie müssen früher als andere Absolventen Praxiserfahrung sammeln und an ihrem Netzwerk arbeiten!

Der Beitrag in der Schumpeter-Kolumne mit dem Titel “The pedagogy of the pivileged” warf den Business Schools vor, in der Finanzkrise zu wenig für ihre eigene Erneuerung getan zu haben. Der ansonsten wirtschaftsliberale Economist erhebt schwere Vorwürfe gegenüber den Management-Schulen:

The real question is not whether business schools need to change, but how. One of the most common stances—often heard outside and sometimes within the schools themselves—is that management education needs to start again from scratch. On this view, these institutions are little more than con-tricks at the moment, built on the illusion that you can turn management into a science and dedicated to the unedifying goal of teaching greedy people how to satisfy their appetites.

Was könnten Business Schools also konkret tun, um Ihre “Performance” in einem nachhaligen Sinn zu verbessern? Die Antwort hat mich als Historiker sehr gefreut: Wirtschaftsgeschichte!

More history classes would help. Would-be business titans need to learn that economic history is punctuated with crises and disasters, that booms inevitably give way to busts, and that the business cycle, having survived many predictions of extinction, continues to prey on the modern economy.

Eine Handlungsempfehlung hat der Artikel auch parat: Professoren, Studenten und Absolventen der Master-Studiengänge sollten auch mal die Hand beißen, die sie füttert.

Business schools need to make more room for people who are willing to bite the hands that feed them: to prick business bubbles, expose management fads and generally rough up the most feted managers. Kings once employed jesters to bring them down to earth. It’s time for business schools to do likewise.

Richtig ist m.E. immer noch den Reformwillen der Business Schools herauszustellen - so wie ich es auch in den vorangegangenen Beiträgen getan habe. Wichtig ist aber auch zu betonen, dass das Erreichte oder Erdachte bei Weitem noch nicht reicht!

Das Aspen Institute zusammen mit dem World Resources Institute erstellt alle zwei Jahre ein Top-100-Ranking aller Business Schools. Neu an dieser Rangliste ist die Ausrichtung an der Frage, wie gut es den Hochschulen gelingt, soziale und ökologische Themen in ihr Curriculum zu integrieren. Die Studie mit dem Namen “Beyond Grey Pinstripes” läuft ganze 18 Monate und baut auf ca. 40.000 Datenblättern auf.

Die Ziele dieser Initiative könnten so auch in Europa formuliert worden sein:

1. Promote and celebrate innovation in business education. The School Rankings call attention to places that do this work well.
2. Inform Prospective students about environmental and social impact management programs.
3. Raise the bar by challenging business schools to incorporate social and environmental impact management topics into their curricula.
4. Inform corporate recruiters of business schools that are providing training in social and environmental skills as part of business decision making.
5. Disseminate best practices in teaching, research, and extracurricular activities. The Search function on the website provides access to detailed information-often including syllabi-on thousands of courses, journal articles, and more.
6. Facilitate Conversation – Real change only comes after students, faculty, administrators and business leaders begin to discuss these issues.

Schade aus deutscher Sicht: Unter die besten 100 hat es keine Business School aus Deutschland geschafft. Die beste europäische Hochschule kam auf Platz 10 und dürfte die Spanier freuen.

Mir ging in etwa durch den Kopf: Denk’ ich an Business Schools in der Krise, muss einem nicht wie Heinrich Heine in seinem “Wintermärchen” bange werden. Sie gehören schon seit Jahrzehnten zur festen Größe in der Hochschullandschaft und werden es auch weiterhin bleiben. Eines hat sich jedoch geändert: Ihre Lehrinhalte stehen durch die Finanz- (und erst recht durch die Wirtschafts-)Krise mächtig unter Beschuss. Fallstudien, so die Kritiker, würden das kurzfristige Renditestreben befeuern, unkritisches Verhalten würde gestärkt und Querdenken nicht gefördert. Es würden “gierige Absolventen ohne moralischen Kompass” herangezüchtet. So sieht es in differenzierter Sicht auch der gestrige Kommentar der FAZ (“Der entzauberte MBA”). Die Business Schools sind damit vom Thron gestoßen, möchten die Kritiker sagen.

Es gilt jedoch etwas zu bedenken: Business Schools sind keine wendigen Unternehmensberatungen, die sich in einem Jahr gerade mal neuerfinden. Sie sind Hochschulen, und diese brauchen Zeit, um auf neue Inhalte mit ihrem Lehrangebot reagieren zu können. An der Harvard Business School, dem Branchenprimus, haben 20 Prozent der Abolventen sogar einen “M.B.A.-Eid” (”The M.B.A. Oath”) geleistet. So öffentlichkeitswirksam muss es nicht immer sein. Andere Business Schools, etwa ESMT in Berlin, bieten “Crashkurse in Finanzkrise” an. Dabei kann und wird es aber auch nicht bleiben. Die Interessenten, Studenten und Absolventen eines MBA-Studiums sind nur bei wirklich bösem Willen menschenfeindliche Kostenoptimierer. Sie werden sehr wohl beobachten, wie die einzelnen Schulen auf die Krise reagieren. Gut denkbar, dass die “Reform” von den Top-Schulen auf den restlichen Markt übergreift. So ein Top-Bottom-Ansatz kommt allerdings überzeugten Kritikern nicht in den Sinn. Er hat aber das Zeug, für eine Überraschung unter den Skeptikern zu sorgen.

1. Bereits in der Schule ist die Heranführung an Naturwissenschaften und Technik gering.Dies liegt häufig auch am mangelnden Angebot dieser Fächer durch die Schule und der zum Teil wenig attraktiven Ausgestaltung der Fächer.
2. Immer weniger junge Menschen interessleren sich für ein MINT-Studium an den Hochschulen.
3. Die Abbrecherquoten In den MINT-Fächern sind im Vergleich zu anderen Studienfächern sehr hoch.
4. Die MINT-Potenziale bei den Frauen werden nicht ausgeschöpft: Viel zu wenig Frauen studieren ein MINT-Fach.

Hier sehe ich ein Dilemma: Zum Einen benötigen die Konzerne am besten vorgestern viele gut ausgebildete technische Akademiker, zum Anderen jedoch ist zu fragen, was mit kleineren Unternehmen ist, die sich nicht eine ähnliche umfangreiche Personalentwicklung leisten können wie die Großunternehmen. Bekannt ist, dass 80 Prozent der Wirtschaftsleistung vom Mittelstand getragen wird. Deshalb ist es mehr als recht zu fragen, woran die Bachelor-Programme in Zukunft ausgerichtet werden sollen: An Quantität ausgerichteten Praktikern oder auf Qualität bedachten Denkern.

PS: Von dieser Fragestellung sind die “Geiwi-Bachelors” übrigens weit entfernt. Für sie hat leider noch niemand einen derart markigen Begriff entworfen!