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Wie Management und Soziologie zueinander fanden 9. Mai 2006

Veröffentlicht von Frank Walzel in : Management , einen kommentar schreiben

“Zwischen dem BWL-dominierten Management und den Geistes-und Sozialwissenschaften gibt es keine Berührungspunkte”, mögen sich manche “Exoten” in ihrem stillen Kämmerlein denken. Doch das ist falsch! Die disziplinenübergreifende Systemtheorie hat es auch ins Management geschafft und prägt dort einen Ansatz, der sich v.a. durch seine Umsichtigkeit auszeichnet. Einen für das komplexe Thema sehr knappen einführenden Artikel fand ich auf karriereplus.ch (pdf) und als HTML-Artikel auf der Weblogseite von AOL. Da einseitiges Lernen und Denken aber noch niemandem etwas gebracht hat, sollte man seine Nase in die anderen Ansätze auch mal hineinhalten oder zumindest einmal etwas von ihnen gehört haben.

Meine These lautet allerdings: Wenn es Einstiege für Geisteswissenschaftler in die Managementtheorie und damit auch in die Unternehmensführung gibt, halte ich den systemischen Ansatz für die beste Wahl.

Wenn Führung stört

„Führung ist unmöglich“ verkünden systemische Berater häufig. Fragt man sie nach dem Grund, antworten sie schon mal mit Fachchinesisch, sprechen von Autopoiese und Selbstorganisation. Doch eigentlich wollen sie die Manager weder abschaffen, noch verwirren. Sie plädieren lediglich für ein neues Verständnis von Führung, das unsicheren Zeiten und zunehmender Komplexität gerecht wird.

Gustav Bergmann kündigt immer sofort an, dass er etwas Unbequemes zu sagen hat. „Ich muss Sie stören“, sagt der Professor für systemisches Marketing an der Universität Siegen zu den Managern, die er berät. Dann erklärt er ihnen – ohne die Miene zu verziehen: „Führung ist eine unmögliche Sache und stört meistens.“ Oder: „Sie können niemandem etwas vermitteln, ihn instruieren oder steuern. Die größte Kunst ist es, nicht einzugreifen.”

Bergmann freut sich darüber, dass er mit diesem Einstieg die Aufmerksamkeit seiner Zuhörer gewinnt. Denn der Berater hat ein schwer verdauliches Thema zu vermitteln: das systemische Denken im Management. Bei diesem Ansatz handelt es sich um eine Sichtweise von Unternehmen, deren Grundlagen aus der Systemtheorie, der Beschreibung der Struktur und Funktionsweise von Systemen sowie der Kybernetik, der Wissenschaft von ihrer Steuerung, stammen. Hinzu kommen die Ideen der Konstruktivisten, die davon ausgehen, dass sich jeder Mensch seine eigene Wirklichkeit konstruiert.

Fachchinesisch erschwert Verbreitung des Systemischen
Dabei geht es um Theorien, die nicht eigens für das Management von Unternehmen aufgestellt wurden, sondern auf einer übergeordneten Ebene die Struktur und die Funktionen von technischen, sozialen und lebenden Systemen wie Zellkulturen oder aber Ameisen-Staaten beschreiben, um deren erfolgreiche Organisationsformen herauszufinden. In den Ausführungen der Forscher fallen Begriffe wie Autopoiese, Selbstorganisation oder Kontextsteuerung. Der Bezug zum Führungsalltag bleibt zunächst häufig verschlossen.

„Das Anliegen der Systemtheorie und der Kybernetik bewirkt eine abstrakte, fast mathematische Sprache, die kaum jemand verstehen kann“, erklärt Fredmund Malik, der die komplizierte Sprache als das größte Problem bei der Verbreitung systemischen Gedankenguts empfindet. Der Leiter des Management-Zentrums St. Gallen führt das Erbe von Hans Ulrich weiter, der vor fast 40 Jahren den Grundstein für das systemorientierte Management im deutschsprachigen Raum gelegt hat. Maliks Ansicht nach jedoch führen einfachere Worte bei der Beschreibung der Theorien häufig zu Missverständnissen.

Dennoch können plakative Äußerungen dabei helfen, einem Denkansatz Gehör zu verschaffen, der jahrzehntelang eher als Insiderwissen gehandelt wurde – und das obwohl der Kern der Überlegungen rasch einleuchtet. Dieser lautet: Unternehmen sind komplexe soziale und dynamische Systeme, die sich nicht durch einfache Ursache-Wirkungs-Mechanismen steuern lassen. Die Begründung: Die Wechselwirkungen im Unternehmen sind so vielfältig, dass niemand die Auswirkungen seines Handelns vorhersehen kann. Hinzu kommen unzählige und unkalkulierbare Umwelteinflüsse und die Tatsache, dass es keine objektive Wahrnehmung gibt und jeder Mensch in seiner eigenen Welt lebt.

Der Mensch als nicht-triviale Maschine

Eine einheitliche Theorie für das systemische Management gibt es bislang nicht. Die Vertreter des Denkansatzes beziehen sich auf Forscher aus Biologie, Psychologie, Kommunikationstheorie und Soziologie. So führen die Systemiker häufig die Metapher des Kybernetikers und Konstruktivisten Heinz von Förster an, der den Menschen als nicht-triviale Maschine beschreibt und damit aufzeigt, dass seine Reaktionen nicht eindeutig vorhersehbar sind. Oder sie zitieren die Beobachtungen des Kommunikationsforschers Paul Watzlawick, der ein Ehepaar in einer äußerst ungemütlichen Situation beobachtet hat: Sie schreit und tobt, weil er in die Kneipe geht. Und er geht in die Kneipe, weil sie schreit. Die beiden stecken in einem Kreislauf, bei dem der Anfang längst nicht mehr auszumachen ist.

Geht es um das planerische Potenzial einer Führungskraft, zitieren die Systemiker häufig die Untersuchungen des Psychologen Dietrich Dörner, der eindrucksvoll belegt hat, dass Manager nicht in der Lage sind, langfristig die Situation in dem virtuellen Entwicklungsland „Tanaland“ zu verbessern – selbst dann nicht, wenn sie alle Eingriffe durchführen können, die sie möchten. Einer der Gründe: Sie beachteten die vielfältigen Wechselwirkungen nicht, die sich aus dem Zusammenspiel von Bevölkerung, Trinkwasser- und Nahrungsvorkommen ergeben. Sie bekämpfen Teilprobleme isoliert. Ein einfaches Beispiel: Wird die medizinische Versorgung verbessert, leben die Menschen länger und die Bevölkerungsdichte erhöht sich. Hat man sich nicht gleichzeitig ausreichend um die Versorgung mit Nahrungsmitteln gekümmert, produziert man trotz bester Absichten eine Hungersnot.

Das klassische Führungsverständnis wird in Frage gestellt
Aus allen diesen Beobachtungen lässt sich leicht die These „Führung ist eine unmögliche Sache“ ableiten. Diese bringt nicht nur den systemischen Management-Ansatz knapp und provokativ auf eine Formel. Sie deutet gleichzeitig auf die zweite große Hürde hin, die es bei der Verbreitung dieser Denkweise zu überwinden gilt: Das Systemische stellt das klassische Führungsverständnis in Frage, nach dem allein der Manager weiß, was richtig ist und seinen Mitarbeitern vorschreibt, was sie zu tun haben. „Damit stirbt der Heldenmythos“, sagt Fritz B. Simon, Managementberater und Professor für Führung und Organisation an der Universität Witten Herdecke.

Zudem zerstört der systemische Denkansatz die tröstliche Vorstellung, dass sich Unternehmen und Teams in eine bestimmte Richtung führen lassen, wenn man nur die richtigen Instrumente gefunden hat. Und es nimmt Führungskräften mit Kausalzuschreibungen und linearem Denken zwei Mechanismen, die Ordnung und Überschaubarkeit produzieren und dem menschlichen Bedürfnis nach Sicherheit entgegen kommen.

Doch genau die Sicherheit ist nach der Ansicht von systemischen Beratern ohnehin eine Farce. „Es ist geradezu tragisch, dass in den Unternehmen immer noch Kontrollierbarkeit suggeriert wird“, sagt Fritz B. Simon. „Die Grundannahme ist einfach schwachsinnig“, schimpft der Berater, der bereits vor mehr als zehn Jahren in seinem Buch „Radikale Marktwirtschaft“ (Carl Auer Systeme Verlag, 4. Auflage 2001, ISBN 3-89670-228-9) die Grundlagen des systemischen Managements beschrieben hat.

Kontrolle ist unmöglich

Heute kommt ihm die Realität entgegen, die es immer wenigererlaubt zu verdrängen, dass Kontrolle im herkömmlichen Sinne unmöglich ist. Paradebeispiele liefern unvorhergesehene Ereignisse wie der Terroranschlag in den USA, Kriege, aber auch die plötzlichen Pleiten zunächst erfolgreicher Unternehmen wie Flowtex, EM-TV oder Swiss Air bis hin zum wohl spektakulärsten Zusammenbruch – dem des US-Riesen Enron.

So berichtet der Schweizer Berater Werner Zbinden von Führungskräften, die nicht zuletzt aufgrund dieser Vorfälle daran zu zweifeln beginnen, dass ihr Job überhaupt noch machbar ist. „Ein Unternehmen ist bestenfalls fünf Minuten lang planbar“, versteht Zbinden ihre Unsicherheit. Der Rest seien Hypothesen, die eintreten können oder eben nicht. Auch er spielt mit dem provokativen Element der systemischen Ansätze. Ein Seminar, das er beim Mannheimer Institut BTS anbietet, heißt: „Organisationen sind unkalkulierbar – vom Mythos der Führbarkeit“

Re-Design von Führung: Unsicherheit als Chance nutzen
Dennoch – und hier lauert ein mögliches Missverständnis bei der Vereinfachung – bedeutet systemisches Management nicht, dass sich ein Unternehmen oder eine Abteilung überhaupt nicht führen lässt. „Führung ist lediglich ohne Systemdenken unmöglich und wirkt störend“, erklärt Fredmund Malik. Auch andere Berater verkünden nicht das Aussterben der Führungskräfte. Sie wollen vielmehr deutlich machen, dass sich ihre Aufgaben ändern. Rainer Flake von der WSFB Beratergruppe Wiesbaden spricht in diesem Zusammenhang vom „Re-Design von Führung“. Dieses soll Managern ermöglichen, Unsicherheit und Unkontrollierbarkeit als Chance zu nutzen.

Hilfe dabei versprechen sich die Systemiker vor allem von der Beobachtung lebender Systeme. Denn die haben – wie etwa der Biologe Frederic Vester in seinem Buch „Die Kunst vernetzt zu denken“ (dtv, 3. Auflage 2002, ISBN 3-423-33077-5) begründet – „eine ungeheure Zeit von Versuch und Irrtum auf dem harten Prüfstand der Evolution hinter sich“. Durch seine experimentelle Beschäftigung als Molekularbiologe mit lebenden Zellen, Krebszellen und normalen Zellen, mit der Informationsweitergabe im Organismus sowie der genetischen Steuerung in Tieren und Pflanzen erkannte er, dass es sich immer wieder um dieselbe Organisationsform handelt.

Überträgt man diese auf Unternehmen, ist deren oberstes Ziel beispielsweise nicht länger die Gewinnmaximierung, sondern das Überleben. Das bedeutet, dass der Blick in erster Linie nicht auf die Börsenkurse gerichtet sein sollte, sondern auf die Vitalität des Systems. Diese kann ohne Zweifel auch von den Kapitalgebern abhängen, aber mit ihnen allein ist der Erfolg längst noch nicht gesichert. Ein Mahnmal dafür sind die einstigen Stars der New Economy, die sich allein um Kapital und Börsenwerte gekümmert haben und verpasst haben, sich auf sich selbst, ihre Produkte und ihre Organisation zu besinnen.

Störungen berücksichtigen, nicht ausschalten

Ein weitere Erkenntnis, die Vester ableitet, ist das Fördern unterschiedlicher Sichtweisen. Denn dadurch können Probleme erkannt und rechtzeitig berücksichtigt werden, die mit nur eindimensionalem Blick im Verborgenen bleiben. Ein Aspekt, der besonders bei der Entwicklung von Strategien und Plänen von Bedeutung ist. Denn: „Nicht die Ausschaltung von Störungen, sondern gerade die Berücksichtigung innerhalb der Konzeptionsphase verleiht dem Vorhaben eine zusätzliche Fehlertoleranz“, schreibt der Biologe Vester und nennt dazu ein typisches Beispiel aus der Medizin: Ohne frühen Kontakt mit Krankheitserregern kann sich das menschliche Immunsystem nicht entwickeln und ein Kind, dessen Umgebung streng steril gehalten wird, wird später leicht einer bakteriellen Infektion zum Opfer fallen. Auf Unternehmen bezogen bedeutet dies, dass es wichtig ist, alle relevanten Interessengruppen ins Boot zu holen – auch dann, wenn sie unterschiedlicher Meinung sind.

Um die Führungstätigkeit in Unternehmen an den biologischen Vorbildern auszurichten, greifen die systemischen Denker häufig Modelle auf, wie sie beispielsweise der Soziologe Niklas Luhmann für soziale Systeme entwickelt hat. Spätestens dann kommen die zunächst schwer zu greifenden Begrifflichkeiten ins Spiel, die noch dazu nicht immer einheitlich verwendet werden. Dennoch tauchen die wichtigsten Grundgedanken immer wieder auf:

Autopoiese oder Evolution:
Lebende und soziale Systeme werden nicht konstruiert, sie entstehen evolutionär. Sie bestehen aus Elementen, die sie selbst produzieren können. Das bedeutet, ein Unternehmen besteht nicht aus einem Gebäude, Menschen und Maschinen. Es besteht aus denjenigen Handlungen, Erwartungen und Denkweisen, die zum Überleben des Systems beitragen. Der Mensch als solcher gehört zur Umwelt.

Kontextsteuerung:
Verändern kann sich das System nur entlang der Gesetzmäßigkeiten, die im Laufe der Zeit entstanden sind. So erklärt beispielsweise der chilenische Biologe Humberto Maturana: Zwischen einem lebenden System und seiner Umwelt gibt es keine „instruktive Interaktion“. Eingriffe wirken lediglich als Störung, auf die das System seiner eigenen Struktur entsprechend reagiert. Auf das Unternehmen übertragen bedeutet diese Erkenntnis: Die Führungskraft kann nicht direkt auf das System einwirken. Sie kann Veränderungen lediglich anstoßen.

Selbstorganisation:
In einem System entsteht Ordnung, indem sich die einzelnen Elemente an bestimmten Regeln orientieren. Für den Erfolg eines Unternehmens kommt es daher nicht auf einzelne Persönlichkeiten an, sondern auf funktionierende Strukturen, an denen sich die Handlungen des Einzelnen ausrichten. Im Umkehrschluss: Je stärker ein Unternehmen von den Handlungen und der Kommunikation eines Einzelnen abhängig ist, desto geringer die Fähigkeit zur Selbstorganisation. Die Führungskraft handelt am systemdienlichsten, wenn sie mit ihren Mitarbeitern Regeln aushandelt, an denen diese sich orientieren können.

Theorie des Systemischen an Beispielen verdeutlichen
Das Hauptaugenmerk der systemischen Berater liegt nun darauf, als Vermittler zwischen den abstrakten Theorien und dem täglichen Handeln im Unternehmen zu fungieren. „Ich halte keine theoretischen Vorträge. Dann könnte ich als Berater sofort einpacken“, erklärt Simon. Und auch Malik hält diese Vorgehensweise für wenig sinnvoll: „Man hat eben herausgefunden, dass alles in lebenden Systemen auf eine bestimmte Weise funktioniert und dass sich das auf Organisationen übertragen lässt. Erklärt man nun warum, müsste man die ganze Geschichte dieser Theorien erzählen und hätte immer noch keine befriedigende Antwort.“ Man könne jedoch etwas ganz anderes tun: Die Theorie auf praktische Beispiele übertragen und dann zeigen, um welche Prinzipien es dabei geht.

So wird bereits an einfachen Beispielen deutlich, dass die so genannte Kontextsteuerung, die Führung durch Regeln und Anregung zur Selbstorganisation, effektiver und sinnvoller istals die direktive Anweisung Einzelner: Würde zum Beispiel beim Fußball jeder Spieler darauf warten, dass der Trainer ihm sagt, was er zu tun hat, käme niemals ein Spielfluss auf. Dennoch kann sich der Trainer besonders in kritischen Situationen kaum beherrschen und würde am liebsten selbst eingreifen. Doch selbst, wenn er es könnte, wäre nicht sicher, ob seine Anweisungen zum gewünschten Ziel führen würden.

Laut Fritz B. Simon sollen Führungskräfte ihre Unwissenheit sogar zugeben. „Warum diese Heimlichtuerei?“, fragt der Berater. Die Mitarbeiter wüssten schließlich, dass der Chef in vielen Situationen nur darauf zurückgreifen kann, was sie ihm gesagt haben. Unsinnig ist es nach Ansicht der Berater auch, den Mitarbeitern vorzugaukeln, man wüsste, wie man sie führen könne. Wichtiger als autoritäres Gehabe ist daher laut Fredmund Malik im Führungsalltag die Frage: „Was brauchen Sie von mir, damit Sie Ihre Aufgabe gut erfüllen können?“ Wenn man dann noch die Antwort ernst nehmen würde, kämen seiner Ansicht nach viele Dinge ganz von allein in Gang.

Lösungen aus der Gruppe entstehen lassen

Gegen den Aktionismus, der häufig entsteht, wenn sich eine Führungskraft von einem Problem betroffen sieht und am liebsten darauf los handeln würde, hat Bergmann mit seinem Beratungsunternehmen CoinCo ein Instrument entwickelt. Der „Solution Circle“ gibt acht Stadien vor, in denen sich ein Team bei der genauen Beschreibung des Problems sowie der Entscheidungsfindung und -umsetzung befinden kann. Ziel ist, 1) herauszufinden, ob bzw. in welcher Form das Problem von Bedeutung ist, und 2) wenn das Problem konkretisiert ist, eine sinnvolle Lösung zu finden.

Die Aufgabe der Führungskraft besteht darin, eine Gruppe, die aus den richtigen Leuten besteht, durch die verschiedenen Stadien zu führen. Niemals bricht sie den Prozess ab, in dem sie selbst eine schnelle Entscheidung präsentiert. Sie organisiert lediglich die Kommunikation und lässt die Lösung quasi aus der Gruppe heraus entstehen. Die Effekte: Erstens steht die neue Zielrichtung auf breiteren Füßen, die Gefahr, dass es sich bei dem Problem oder der Lösung um ein Konstrukt eines einzelnen Menschen handelt, ist geringer. Zweitens fällt es den Mitarbeitern leichter, sowohl Problem als auch Lösung für wichtig bzw. sinnvoll zu halten, da sie an der Ausformulierung und Entscheidungsfindung beteiligt waren.

„Natürlich höre ich oft, dass zu einer solchen Vorgehensweise die Zeit nicht reicht“, sagt Bergmann. „Was haben Sie davon, wenn Sie mit allem Aufwand ein Problem bekämpfen, das für das Unternehmen nicht entscheidend ist?“, fragt der Berater dann zurück. Fritz B. Simon wundert sich zudem über die immer noch weit verbreitete Idee, dass Mitarbeiter ein Projekt durchführen können, welches ihr Vorgesetzter geplant hat. „Das kennt man doch aus Praxis. Es passt an allen Ecken und Enden nicht und dann wird irgendetwas dahin gefummelt“, sagt der Berater.

Kultur des optimistischen Dauerscheiterns schaffen

Wichtig ist jedoch auch eine neue Einstellung zum Scheitern. Denn Pannen lassen sich auch mit systemischer Denk- und Planungsweise nicht verhindern. Wer in einem Fehler ein riesengroßes Problem sieht und sich davor fürchtet, wird besonders in unsicheren Zeiten schnell handlungsunfähig. Wer jedoch aus Fehlern lernen kann, hat einen Vorteil. Bergmann nennt die geforderte neue Kultur „optimistisches Dauerscheitern“ und bricht damit eine Lanze für die in der klassischen Führungslehre eher verpönten Versuch- und Irrtumsstrategie, für das „Muddling Through“. „Dabei wird das Ziel ständig gewandelt und angepasst“, erklärt Bergmann.

Damit wird auch klar, dass es nicht darum geht, Schuldige für das Scheitern zu suchen, sondern vielmehr über die nächsten Schritte nachzudenken. Ebenfalls sparen kann man sich aufgrund der Dynamik von Systemen die Suche nach den genauen Ursachen für das Nicht-Erreichen eines Ziels. Sehr viel wichtiger hingegen ist es zu überlegen, wie die Lösung des Problems für die Zukunft aussehen kann.

Dabei wollen die systemischen Berater helfen, die getreu ihrer Philosophie die Lösung auch nicht kennen und das Problem ganz bewusst „im Unternehmen lassen wollen“, wie Rainer Flake es formuliert. Der Berater nimmt somit die Stellung eines Moderators ein, der durch Denkanstöße das System zu einer Lösung anregt. Eine einheitliche Vorgehensweise gibt es dabei nicht. Simon verwehrt sich sogar gegen die Vorstellung, es gebe „systemische Instrumente“. Systemisch ist seiner Ansicht nach der Denkansatz und nicht das Instrument.

Methodeneinsatz: Niemand weiß, was geschieht

Dennoch gibt es Methoden, die zu dem systemischen Gedankengut passen. Sie zielen häufig darauf ab, die Elemente des Systems – sprich Sinnkonstrukte, Handlungs- und Denkweisen – zu untersuchen und durch geeignete Interventionen darauf einzuwirken. Auch dabei kann niemand wissen, was geschehen wird. „Wir sind immer gut beraten, wenn wir uns überraschen lassen“, sagt Gerhard Neumann vom Mannheimer Beratungsinstitut BTS.

Um etwa die häufig verdeckten Sinnkonstruktionen, Handlungs- und Denkweisen in einem Unternehmen ans Licht zu bringen, bieten sich bei der Beratung ausgewählte Fragestellungen an. Diese sollen die Mitarbeiter eines Unternehmens dazu veranlassen, ihre ausgetretenen Denkpfade zu verlassen. So fragt Rainer Flake bei der Bestandsaufnahme gerne: „Wie wäre ein Film, der über Ihr Unternehmen gedreht werden würde? Aus welchem Genre käme er? Welche Botschaft wollte der Regisseur vermitteln?“

Ähnliche Absichten verfolgen die Berater mit dem so genannten zirkulären Fragen, eine aus der systemischen Therapie entlehnten Intervention. Diese fordert vor allem zu einem Perspektivwechsel auf. Beispiele wären: Was würde ihr Chef sagen, wenn Sie ihm von Ihrem Problem erzählen? Welche Meinung hätten ihre Kollegen aus dem Vertrieb dazu? Wann wäre ihr Chef mit einer Lösung zufrieden?

Eine andere Möglichkeit ist die Intervention durch paradoxe Fragen, die häufig darauf abzielt, die Lage ganzheitlich zu erfassen und nicht schnellen Lösungen zu verfallen. So fragt Fritz B. Simon: Was müssten Sie tun, damit Ihr Unternehmen pleite geht? „Nicht selten werden auf diese Frage hin Maßnahmen genannt, die zuvor beschlossen wurden“, erklärt der Berater.

Das ganze System in einen Raum holen

Auch um in Systemen auf bestehende Denk- und Handlungsmuster einzuwirken, braucht es angemessene Instrumente: Da beispielsweise Sinn nicht von außen vorgegeben werden kann, muss er gemeinsam erarbeitet werden. „Das geht häufig am besten, wenn man das ganze System in einen Raum holt“, erklärt Gerhard Neumann von BTS. Ein Beispiel dafür sind die ohne systemischen Theorie-Hintergrund entstandenen Open-Space-Veranstaltungen, bei denen sich ganze Organisationen zusammen bringen lassen. Auch hier wiederum kennt der Initiator den Ausgang des Gruppenprozesses nicht.

Ein andere Großgruppen-Intervention ist Appreciate Inquiry (zu deutsch: wertschätzende Erkundung und Entwicklung), ein Ansatz, den Neumann gerade in Zeiten von Unsicherheit und Depressionen besonders schätzt: „Soziale Systeme tendieren dazu, sich dorthin zu entwickeln, wo sie hinschauen“, erklärt der Berater. Wenn nun in der derzeitigen wirtschaftlichen Krise die Mitarbeiter eines Unternehmens sich im Jammern gegenseitig bestärken, lässt das für das Unternehmen nichts Gutes verheißen. Deshalb empfiehlt Neumann mit Appreciate Inquiry ein Verfahren, in dem sich die Mitarbeiter eines Unternehmens auf ihre positiven Erfahrungen im Unternehmen konzentrieren und somit neue positive Denkweisen entfalten können.

Systemisch betrachtet lässt sich das Einwirken auf die Denk- und Handlungsmuster auch als Stören bezeichnen. Und genau das ist es, was Gustav Bergmann mit seiner Beratung bezweckt. „Menschen neigen zur Gewöhnung. Veränderungen sind unwahrscheinlich. Sie müssen durch Irritation und Verstörung eingeleitet werden“, erklärt der Professor. Warum also Managern nicht erst einmal ganz ungerührt die These vorsetzen, dass ihr Job nicht machbar ist?

ANDREA BITTELMEYER
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Denk’ nach! Was Schach und Management gemeinsam haben 6. April 2006

Veröffentlicht von Frank Walzel in : Management , einen kommentar schreiben

Eigentlich sollte einem beim Blick in die Bücherregale klar sein, dass es fast keine zwei Themen gibt, die nicht irgendwie miteinander in Beziehung gesetzt wurden. Und in der Tat hat sich ein Autor dran gesetzt und ein Buch zum Verhältnis von Schach und Management geschrieben: Unter dem marketing-gerechten Titel “SCHACH! Dem Manager” lässt sich alles zu den Gemeinsamkeiten nachlesen. Schließlich eint beide “Denksportarten” die Suche nach der richtigen Strategie.

Fragt sich nur, wieviel ein Manager oder Management-Interessierter aus dem Schachspiel für seine strategischen Überlegungen nutzen kann. Schach als uralter Denksport hätte von Managern schon früher entdeckt werden können, falls es einen erkennbaren direkten Einfluss auf ihr Handeln hat. Stattdessen glaube ich, dass hier lediglich ein altes Gericht mit neuem Dekor aufgefahren wird. Schach fördert erwiesener Maßen das Konzentrationsvermögen, lehrt besonnenes rationales Vorgehen und schult (wie soll es auch anders sein) das Denken in strategischen Fragestellungen – im laufe eines Brettspiels! Dass Schach also als “Gehirnjogging” und geistiges Training (besonders als Gegenpol zur hetzigen Management-Welt!) einen guten Dienst tut, ist unbestritten. Als echte Inspirationsquelle einer Strategie-Philosophie halte ich es jedoch für überbewertet.
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Der ewige Kampf: Managementmoden vs. Management-Philosophie 29. März 2006

Veröffentlicht von Frank Walzel in : Management , 10kommentare

Manche Anhänger von Managementmoden erscheinen mir wie Kinder in einem Spielzeugladen: Ist das eine tolle Gimmick von den Eltern gekauft, in die Einkaufstüte gepackt und die eigenen vier Wände gekarrt, wird es ein paar Tage lang einem Härtetest unterzogen, bis es schließlich seinen Reiz verliert und ein neues tolles Spielzeug her muss. Wenn der Vergleich auch nicht bierernst zu verstehen ist, ist es mir wirklich ein Rätsel, wieso Managementmoden so viel Anklang finden. Ist es die Hektik des Alltagsgeschäfts? Will man (sprich der/die Manager/-in) sich aus Furcht vor den eigenen Ideen absichern? Oder ist das Wissen über solides Management nie gelernt worden? Sind also nun die “Managementphilosophien” der großen Denker der goldene Weg? Fragen über Fragen.

Ein wenig Licht ins Dunkel bringt ein brand-eins-Artikel aus dem jahr 2002. Hier äußern sich (wie sollte es auch anders sein) Management-Autoren, -Professoren und -Berater zu eben diesem Phänomen der Managementmoden. Meine Empfehlung: Absolut lesenswert, nicht nur für BWLer!

Manager en vogue

Manager sind rational handelnde Menschen. Und Unternehmen sind Organisationen, in denen das beste Argument zählt. Richtig? Mag sein. Aber wenn es darum geht, up to date zu sein, zählt die Vernunft nicht mehr viel. Acht Experten über die Lust und die Last von Managementmoden.
Text: Christiane Sommer
brand eins 8/2002

—– Stock Options, Benchmarking, Core Capabilities, Balanced Scorecard, Business Reengineering, Empowerment … Das klingt kompliziert und wichtig. Hoch bezahlte Manager bemühen sich um die richtige Aussprache dieser Wörter und verkünden stolz, man mache so was nun auch bei sich in der Firma. Egal, wo man hinhört: Überall in der Republik wird das Gleiche geschult, die gleiche Fachliteratur gelesen. Wie kommt es, dass sich alle mit denselben Fragen quälen? Haben sie zur selben Zeit ähnliche Probleme erkannt? Oder sollte es tatsächlich so sein, dass es Moden im Management gibt?

Natürlich, es gibt sie sogar im Überfluss, sagt Peter Gomez, Rektor der Universität St. Gallen. Management ist Modeszene pur, sagt Reinhard Sprenger. Mode ist ein herabsetzendes Wort für Managementkonzepte, gibt Wolfgang Schnelle von Metaplan zu bedenken. Räumt aber ein, dass das Tempo, mit dem sich das Ideengut verbreitet, Parallelen mit der Kleiderwelt aufweist.

Mode also. Aber wann wird eine Idee zur Mode? Sicher ist, dass sie sich schnell verbreiten muss. Zudem sollte sie den Geschmack einer ausreichend großen Kundschaft treffen. Doch: Ist Mode etwas für ernst zu nehmende Manager? Und wenn ja, wer macht die Trends? Wie entstehen Moden im Management?

Man muss sich eine Arena vorstellen, in der es verschiedene Akteure gibt, die alle ein Interesse haben, neue Konzepte hervorzubringen und sie zu Moden zu machen, sagt Professor Alfred Kieser von der Universität Mannheim. Da sind zunächst die Unternehmensberater – für sie sind Managementmoden ein Geschäft. Allein für Business Reengieering haben wir ein weltweites Volumen von mehr als sieben Milliarden US-Dollar errechnet. Um solche Konzepte zu entwickeln, richten sie eigens Projektgruppen ein.

brand eins: Berater haben viel Einfluss, aber übertreiben Sie nicht?

Kieser: Natürlich gibt es auch andere Akteure: Zeitschriften mischen mit, wichtiger aber sind die Verlage, die Management-Bestseller machen – die meisten Moden basieren auf Büchern. Hinzu kommen Seminarveranstalter, die neue Themen brauchen. Aber es gibt auch Hochschullehrer, die sich mit der Verbreitung von Moden ein Zubrot verdienen. Die Akteure spielen sich gegenseitig in die Hände. Das erklärt zumindest, wie Moden zustande kommen. Wo viele verdienen, ist auch das Interesse groß, neue Produkte zu entwickeln. Erstaunlich bleibt allerdings, dass so viele Firmen offenbar zeitgleich ähnliche Sorgen haben. Niemand in den Industrienationen scheint sich einer einmal von Managementmoden-Machern erkannten Fragestellung entziehen zu können.

Die meisten Probleme werden in den USA entdeckt. Professor Hans-Jörg Bullinger vom Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation erklärt das so: Die Urheber von Moden sind meistens Professoren von Hochschulen wie Harvard oder dem MIT. Die forschen, und dann schreiben sie die Ergebnisse auf. Der Fokus liegt dabei bei vielen bereits auf der Verwertbarbeit für ein Managementbuch, was übrigens für den Verfasser finanziell durchaus interessant sein kann. Die Bücher der US-Professoren Gary Hamel und C. K. Prahalad „Wettlauf um die Zukunft“, in dem sie das Konzept der Kernkompetenzen vorstellen, oder James Champys und Michael Hammers „Die Arbeitswelt nach dem Reengineering“ sind zu Bestsellern geworden.

brand eins: Es scheint, als habe die Managementwelt auf derlei Literatur sehnsüchtig gewartet. Oder sind es die Lösungen, die zuerst da sind?

Kieser: Ob zuerst die Lösung da ist oder die Fragestellung, darüber gibt es großen Streit. Ich bin der Auffassung, dass die Moden ihre Probleme mitliefern. Es sind Lösungen, die so beeindruckend sind, dass sie den Praktikern sagen, welche Probleme sie eigentlich haben sollten.

Manager lieben Moden, weil sie Risiken vermindern

Michael Faust vom Soziologischen Forschungsinstitut in Göttingen relativiert: Problem und Lösung befruchten sich wechselseitig. Mode wird nur, was mit einem überhöhten Anspruch als universeller Problemlöser in einer bestimmten Zeit mit bestimmten Problemdefinitionen verknüpft werden kann. Damit das funktioniert, muss bereits eine Aufmerksamkeit für bestimmte Fragestellungen vorhanden sein. Oft sind die Anbieter von Moden auch die, die an einer Problemdefinition mitarbeiten. Dieser Diskurs, der beides zusammenbringt, ist allerdings schwer zu beobachten.

Selbstverständlich gibt es zu der Henne-oder-Ei-Frage auch andere Ansichten. Ein Managementkonzept, das sich durchsetzt, bietet irgendeine Antwort auf eine Problemstellung, die sich allgemein zeigt, behauptet Wolfgang Schnelle von Metaplan. Es bleibt jedenfalls festzuhalten, dass es offenbar die propagierten Lösungsansätze sind, die Manager dazu bringen, sich mit ihren Wettbewerbsstrategien, Führungsproblemen und Fertigungsprozessen auseinander zu setzen – Probleme, die sie auch mit eigenen Ideen angehen könnten. Doch es braucht offensichtlich den Anstoß von außen, damit etwas passiert. Möglicherweise traut das Führungspersonal den eigenen Ideen nicht. Wer selbst etwas wagt, muss auch die Verantwortung dafür tragen.

Reinhard K. Sprenger, Autor von Management-Literatur und Berater hat eine schlichte Antwort auf die Frage, warum Manager lieber auf Trends als auf eigene Ideen vertrauen: Letztlich resultiert die Akzeptanz der Managementkonzepte und -moden aus Angst. Ich versuche, mein Umfeld in irgendeiner Weise kontrollierbar und voraussehbar zu machen. Dazu brauche ich Sicherheitsdienstleistungen. Sie werden mir von der Sicherheitsdienstleistungsindustrie angeboten: den Unternehmensberatern. Die geben mir das Gefühl, die Dinge irgendwie im Griff zu haben. Und selbst wenn ich von der innewohnenden Logik nicht überzeugt bin, kann ich mich wenigstens insofern in Sicherheit wiegen, als dass ich davon ausgehen kann, dass es die anderen genauso machen. Selbst wenn es Schwachsinn ist, machen es die anderen eben auch schwachsinnig.

Alfred Kieser hat noch eine Erklärung: Der Soziologe Georg Simmel hat Ende des 19. Jahrhunderts in seinem Aufsatz „Philosophie der Mode“ das Phänomen Mode für alle Gebiete sehr eingängig erklärt. Er sagt: Mode macht es dem Einzelnen möglich, aufzufallen, ohne dass er dabei ein Risiko eingeht. Manager können, wenn sie einer Mode folgen, etwas bewegen, können auffallen. Sie können sich als innovativ präsentieren, laufen aber nicht Gefahr, auf die Nase zu fallen – weil es eben Mode ist, die Dinge so oder so zu machen.

Sein Kollege Faust sieht die Sache so: Das Top-Management steht unter enormem Druck: Es weiß eigentlich nicht, was zu tun ist, ist aber verschiedenen Gruppen zur Rechenschaft verpflichtet. Wenn die Zahlen schlecht sind, dann reicht es nicht, das zu begründen, es wird eine Lösung erwartet. Also muss man auf ein Konzept zurückgreifen, das Erfolg verspricht. Um die Analysten zu beruhigen und den Aktienkurs zu steigern oder damit der Aufsichtsrat sein Plazet gibt. Auch der Konkurrenzkampf im Unternehmen verleitet Manager zum Aufgreifen von Moden. Schließlich haben die meisten beobachtet, dass man mit Moden Karriere machen kann.

Optimal: die optimale Vereinfachung einer Idee

All dies klingt einleuchtend. Und belegt, dass es eine außerordentliche persönliche Stärke verlangt, sich gängigen Moden zu widersetzen. Metaplaner Wolfgang Schnelle hält es gar für beinahe unzumutbar, von einem Manager zu verlangen, sich Moden zu entziehen. Woher soll er die Festigkeit nehmen?

Der Schweizer Management-Experte Fredmund Malik wüsste eine Antwort – Kultur. In der katholischen Kirche hat man früh erkannt, dass die Inhalte innerhalb einer Organisation nicht frei sein können. Es wird den angehenden Priestern nichts gelehrt, was nicht genehmigt ist. Nun ist Malik weit davon entfernt, ähnliche Inhalte, wie sie die katholische Kirche für sich erkannt hat, auf Firmen übertragen zu wollen. Ihm geht es darum, dass die Kirche über einen Kodex, eine Kultur, verfügt, die es ihr leicht macht zu entscheiden, was zu dem Unternehmen Kirche passt und was nicht. Malik ist davon überzeugt, dass Manager und Unternehmen deshalb auf Trends aufspringen, weil sie über keine eigene Philosophie verfügen.

Dass Manager für neue Konzepte und damit auch Moden so anfällig sind, liegt für den Heidenheimer Professor Wolfgang Winter an ihrer Ausbildung, die meisten sind Diplom-Kaufleute. Die BWL hat sich am konsequentesten von allen Wissenschaften mit dem Markt beschäftigt. So ist es beinahe zwangsläufig und auch legitim, dass sie Vermarktungsstrategien auf sich selbst anwendet. Die BWL ist ähnlich aufgestellt wie ein Unternehmen. Oder anders herum, wenn man sich den wissenschaftlichen Publikations- und Produktionsbetrieb anschaut, dann haben wir ganz normale Marktlogik. Wo sind die neuen Produkte, sprich Themen, wo können Themen relaunched, griffig gebrandet und Lebenszyklen verlängert werden? Das sind genau die Fragen, die sich auch ein Markenartikler stellt.

brand eins: Das bedeutet also, dass die Managementmoden bereits in der Ausbildung eines jungen Wirtschaftswissenschaftlers angelegt sind?

Winter: Absolut. Damit wächst der angehende Wirtschaftswissenschaftler auf. Bei meinen Studenten erlebe ich ein enormes Bedürfnis nach Sicherheit und klaren Aussagen. Sie wollen den Wust an Wissen durchschauen, einordnen können, wissen, was ist alt, was neu, was ist richtig, was falsch, was ist schwarz und was weiß.

brand eins: Kann man das seriös leisten?

Winter: Sollte man das? Selbstverständlich strukturiert man und gibt Orientierungshilfen, auch in puncto Managementmoden. Aber BWL ist kein Rezeptbuch, und für viele ist diese Erkenntnis ein Schock. Sie sind verunsichert. Diese Verunsicherung und das komplexe Paket an Theorie-Alternativen und Denk-Optionen nehmen die Studenten dann in die Unternehmen mit. Und bleiben deshalb auch im Berufsleben Suchende. Die gelernte Theorie wollen die jungen Akademiker dann auch im Job anwenden. Wolfgang Schnelle von Metaplan hat beobachtet, dass sich Bewerber bereits im Einstellungsgespräch ganz gezielt danach erkundigen, mit welchen Konzepten im Unternehmen gearbeitet wird. Es wäre allerdings töricht, anzunehmen, Manager seien den Moden per se hilflos ausgeliefert. Dennoch scheint es selbst Top-Managern schwer zu fallen, sich Moden zu entziehen.

Für Professor Gomez von der Universität St. Gallen ist das auch ein Anzeichen dafür, dass Manager offenbar nur ungern Verantwortung übernehmen. Manager sind deshalb so hoch bezahlt, damit sie ihren Job allein gut machen, nicht, um sich für noch mehr Geld mit Beratern zu umgeben, die ihnen dabei helfen, ihre Aufgaben im Unternehmen zu bewältigen. Ein guter Manager sollte „wie in eigener Sache“ Verantwortung übernehmen, das bedeutet auch, dass er sich dem Risiko einer Fehlentscheidung stellt und darauf verzichtet, sich nach allen Seiten abzusichern. Gomez ist nicht grundsätzlich dagegen, dass sich Manager fremden Rat einholen. Er kritisiert aber den Reflex, sich für jedes Problem gleich eine ganze Meute von Consultants mit vermeintlich Heil bringenden Konzepten ins Haus zu holen. Darauf zu verzichten ist schwer. Schließlich sind die Anbieter von Moden, die Autoren der Fachliteratur, die Berater und die Trainer auch Profis im Verkaufen von Moden. Und wer hat sich im Privatleben nicht schon mal den hippen Blazer aufschwatzen lassen, der, ehrlich gesagt, nur passte, wenn man die Arme still hielt?

Die Versprechungen, mit denen die Verkäufer der Managementware um die Gunst der Käufer buhlen sind verführerisch. Vielleicht lassen sich ja wirklich Probleme mit den neuen Methoden lösen, vielleicht bringt das Neue den erwarteten Durchbruch? Und: Wer ist schon gern Außenseiter, wer mag sich von Aktionären, Analysten, aber auch Kollegen fragen lassen, ob er den Anschluss verpasst hätte?

Dass sich Moden so schnell verbreiten, liegt an ihrer Eingängigkeit. Für Professor Gomez ist ein guter Ansatz die optimale Vereinfachung einer Idee. Getreu dem Leitsatz von Albert Einstein: Man solle die Dinge immer so einfach wie möglich sehen, aber nicht einfacher. Auch für Michael Faust liegt der Grund für den Erfolg in der Vereinfachung. Da werden bestimmte Probleme in den Vordergrund gerückt und Lösungen dafür vorgeschlagen. In der Realität ist die Komplexität aber sehr viel größer – der Charme von Moden und Leitbildern liegt eben genau darin, dass sie Komplexitäts-Vereinfacher sind. Sie nehmen die Verunsicherung und machen handlungsfähig, weil sie sich nur auf ein einziges Problem konzentrieren.

Erfolgreiche Mode braucht Platz für Interpretationen

Das ist die eine Seite. Die andere ist, dass die neuen Konzepte auch in eine ganz eigene Sprache gewandet sind. Das macht sie interessant. Und: Das Fachvokabular teilt die Welt ganz schnell ein, in Kenner und Ignoranten. Die In-Group erkennt sofort, wer dazugehört. Oder eben nicht.

Entscheidend für den Erfolg eines Managementkonzepts scheint eben die Fachsprache, die Balance zwischen genügend konkret und unbestimmt Formuliertem, zu sein. Für Michael Faust ein Schlüsselfaktor: Ein Konzept, das es zur Mode schaffen will, muss interpretationsfähig sein, damit es passend gemacht werden kann. Ein Klassiker in dieser Richtung ist für ihn Business Process Reengineering. Auch wenn man die Originaltexte von Hammer und Champy lese und versuche den Kern zu erfassen, dann entgleite er immer wieder. Dass dies so ist, so Faust, liege daran, dass die Sprache zwar sehr eingängig sei, aber wenn es konkret werden soll, begnügten sich die Autoren mit Fallbeispielen, die nur ungefähr auf die vorhergehende Argumentation passe. Da kann man keine Konsistenz herauslesen, weil nicht abgeleitet und durchdekliniert wird. Deswegen ergeben sich auch die unterschiedlichen Lesarten des Konzepts, die es am Ende so erfolgreich gemacht haben. Die erste ist der Prozess-Gedanke, der fordert, man solle durchgängige Prozesse – am besten kundenfreundlich – einleiten. Die zweite legt nahe, das Unternehmen von Grund auf neu aufzustellen, und die Dritte baut auf dem Gedanken auf, alle Prozesse mit Hilfe von Informationstechnologie zu verknüpfen.

Mittlerweile allerdings gilt Reengineering unter Gelehrten als alter Hut. Und auch im Management will so recht niemand mehr etwas damit zu tun haben. Es ist altmodisch geworden, und es mehren sich die Stimmen, die besagen, so doll sei das doch alles gar nicht gewesen. Schämen muss sich trotzdem niemand, der mitgemacht hat – es war schließlich ein kollektiver Irrtum.

Kieser: Die falsche Mode gibt es nicht. Bleibt der Erfolg aus, heißt es: Das Konzept hat nicht ganz das gehalten, was es versprach.

brand eins: Wer aber bestimmt, dass eine Mode vorbei ist?

Kieser: Moden werden gemordet, das gehört dazu. Dann liest man in den Zeitschriften Aufsätze wie: Warum hat Reengineering die Hoffnungen nicht erfüllt? So etwas forcieren beispielsweise Unternehmensberater ganz bewusst. Eine Mode wird diskriminiert, wenn das Geschäft mit ihr gemacht ist, damit eine neue Mode gekürt werden kann.

Das radikal Neue ist selten – und selten gewollt

Wobei es mit den Managementmoden ein bisschen so ist, wie bei Klamotten. Schwarz geht immer. Und deshalb enthalten viele neue Konzepte Elemente von bereits Totgesagtem.

Hans-Joerg Bullinger: Es gibt erhebliche Überschneidungen. Wenn man Business Reengineering, Lean Management und Total Quality Management methodisch vergleicht, dann stellt man fest, dass sie eine Übereinstimmung von 60 bis 70 Prozent haben.

Kieser: Natürlich gibt es auch wiederkehrende Moden. Vor langer Zeit gab es mal eine Mode, die hieß Gemeinkostenwertanalyse, in anderer Form ist sie auch im Reengineering enthalten. Neue Moden beinhalten eigentlich immer Elemente anderer Moden. Und der Experte guckt hin und sagt: Es klingt radikal anders, ich mache das jetzt, aber ich weiß, ich kann auch bereits Gelerntes einfließen lassen. Vielen Moden ist das Sparen und der Personalabbau gemein. Aber es gibt Ausnahmen: Bei der Balanced Scorecard beispielsweise steht dieses Ziel nicht im Vordergrund, beim Reengineering allerdings ist es ein wichtiger Aspekt. Die Kunst besteht darin, aus Bekanntem etwas Neues herauszuholen.

Eigentlich müssten auch die Manager wissen, was Kieser, Bullinger und ihre Kollegen sagen, dass nämlich das, was ihnen da als Neuerung verkauft wird, alter Wein in neuen Schläuchen ist. Trotzdem legen sie immer wieder begeistert neue Projekte auf. Zuweilen bleibt ihnen allerdings kaum anderes übrig: Manche Moden bergen in ihrem Kern bereits die Gegenmode. So kann man feststellen, dass sich die Strategien Konzentration auf Kernkompetenzen und Diversifikation in schöner Regelmäßigkeit abwechseln. Denn wer sich nur auf wenige Geschäftsfelder konzentriert, der ist in Krisen besonders anfällig. Also sorgt er dafür, dass neue hinzukommen. So lange, bis sich herausstellt, dass sich ein Konglomerat nur schwer managen lässt. Dann trennen sich die Unternehmen wieder von den Feldern, die sie für nicht besonders Erfolg versprechend halten.

Manchmal allerdings passiert es, dass Unternehmen einen Trend nicht mitmachen. Siemens-Chef Heinrich von Pierer etwa, musste sich über Jahre kritisieren lassen, weil er sich nicht schnell genug von angeblich wenig aussichtsreichen Sparten wie der Medizintechnik trennte. Heute ist er nach eigener Aussage froh darüber, dass Siemens nach wie vor breit aufgestellt ist. Und wird selbstverständlich für seine Besonnenheit gelobt. Mitunter stehen also diejenigen, die eine Mode nicht mitgemacht haben besser da als die, die ihr gefolgt sind. Sind Moden also schädlich? Es kommt darauf an.

Kieser: Moden sind nicht nur schädllich, sie haben auch ihr Positives. Das beschreibt schon ein uraltes Gedicht des schottischen Moralphilosophen Bernard Mandeville aus dem Jahr 1724:

Ihr Hang zur Abwechslung indessen
Bei Kleidern, Mobiliar und Essen
War töricht, und doch treibt er wie
Ein Schwungrad an die Industrie.

Und natürlich treibt auch die Managementmode die Wirtschaft an. Manchmal sogar im doppelten Sinne, denn es gibt auch gute Ideen dabei. Mode ist nicht nur oberflächlich. Sie ist natürlich rhetorisch aufgemotzt. Aber es gibt einen Kern, der durchaus nicht immer, aber mitunter gute Ideen enthält, und die führen zu einer Verbesserung der Verwaltung, der Organisation.

Bei aller Kritik: Mode bringt die Unternehmen voran

Hans-Jörg Bullinger: Moden sorgen dafür, das Management an die Aufgaben zu erinnern, die es ohnehin zu erfüllen hätte. Kostenbewusstsein etwa, Qualitätsmanagement oder Kundenorientierung. Zudem binden Moden die Mitarbeiter auf vielen Hierarchiestufen ein – und allein das führt zu positiven Effekten.

Gomez: Es hat in den vergangenen 30 oder 40 Jahren durchaus Innovationen gegeben. Moden und Konzepte haben dazu geführt, dass wir die Funktionsweise von Unternehmen heute viel besser kennen. Gerade in der strategischen Ausrichtung und auch in der Unternehmenspolitik hat man schon sehr viel dazugelernt, man kann Unternehmen diesbezüglich besser steuern. Und: Trends erhöhen am Ende das Wissen im Unternehmen. Deshalb finde ich Moden an sich keine schlechte Sache. Es ist allerdings gefährlich, wenn Manager ihnen einfach hinterherrennen.

Moden haben demnach also auch ihr Gutes. Und einige Ansätze, die einst en vogue waren, gehören heute zum alltäglichen Management-Repertoire. Der fast hundert Jahre alte Taylorismus etwa wird nach wie vor in vielen Unternehmen praktiziert. Peter Gomez hält Michael Porters Gedanken zur Wettbewerbstheorie auch nach 30 Jahren immer noch für aktuell. Und die berühmte Entscheidungsmatrix der Boston Consulting Group, die den Liquiditätsbedarf und Investitionsentscheidungen für bestimmte Produkte darstellt, ist heute fester Bestandteil eines jeden BWL-Grundkurses.

Allerdings sehen die Fachleute auch eindeutige Schattenseiten. Fredmund Malik moniert, dass viele der Konzepte von Dilettanten stammen: Mich wundert, wie viele Leute Bücher über Management schreiben ohne die geringste Qualifikation dazu. Das gibt es in keiner anderen Disziplin. Es käme niemandem in den Sinn, über Physik zu schreiben ohne entsprechende Kenntnisse. Dass dies so ist, muss man wissen – dann kann man auf Trends anders reagieren. Ich vermisse bei vielen so genannten Experten nicht nur die Kenntnisse, ich vermisse auch das, was ich die Ethik des Professionellen nenne. Die bedeutet, niemandem wissentlich zu schaden. Keiner von uns Beratern oder Trainern kann garantieren, dass ihm nie ein Fehler unterläuft. Aber wissentlich Mist zu verkaufen, das halte ich moralisch für außerordentlich unethisch und verwerflich. Nur ist das schwer zu überprüfen – das Problem mit Moden ist: Es gibt keine Standards, keine Maßstäbe, keine Kriterien und Qualifikationsanforderungen.

Reinhard Sprenger: Moden sind kontextblind. Irgendeine mit Erfolgsbeispielen hinterlegte Trivialisierung erzeugt die Illusion von Sicherheit, ist aber völlig losgelöst vom traditionsbefrachteten Kontext im Unternehmen. Natürlich wird dann irgendetwas von maßgeschneidert geplappert. Das allerdings ist lediglich eine Worthülse, wie so viele sprachliche Nebelbomben in Unternehmen. Zudem sind Moden unendlich teuer – sie führen zu Zynismus und Widerstand. Eine Managementmode nach der anderen wird lauwarm abgefedert. Warum das so ist? Weil in all diesen Moden eine unendliche Respektlosigkeit gegenüber den Menschen steckt. Sie werden als Manipulationsmasse gesehen. Genau daran scheitern diese Instrumente letztlich – an nicht akzeptierter Individualität.

Faust: Moden führen statt zur gewünschten Vereinfachung von Problemen häufig zu noch mehr Komplexität. In den neunziger Jahren haben wir eine Untersuchung gemacht und festgestellt, dass sich einzelne Vorstandsressorts eigene Berater holen und entsprechende Projekte auflegen: eines für Lean Management, das nächste für Total Quality Management, das andere für Business Reengineering. Und zwar deshalb, weil jeder Vorstand zeigen muss, dass er sich für seinen Bereich engagiert und seine Zahlen im Griff hat. Die Crux dabei ist, dass sich diese Projekte auf den mittleren und unteren Ebenen überlagern und gar nicht mehr konsolidierbar sind. Und die Mitarbeiter fragen sich: Woran soll ich mich orientieren? So führt die vermeintliche Vereinfachung zu Orientierungslosigkeit. Hinzu kommt, dass man bei vielen der Vorbildunternehmen, den berühmten Excellent Companies, die angewendeten Methoden gar nicht genau überprüfen kann. Insofern weiß man auch nicht, ob die Ursache-Wirkungsunterstellungen auch tatsächlich zutreffen.

Auf den Umgang mit dem Trend kommt es also an. Die überlegte Anwendung entscheidet darüber, ob eine Mode dem Unternehmen nützt oder schadet. Am Ende ist es wie beim Kleiderkauf: Es geht um ein paar banale, aber entscheidende Fragen. Brauche ich das? Steht es mir? Passt es wirklich? Wer diese Fragen mit Ja beantwortet und daraufhin ein Stück aus der neuesten Kollektion kauft, für den vielleicht noch dies zur Beruhigung: Modebewusstsein ist nicht immer ein Zeichen von Charakterschwäche, sagt Managementmoden-Experte Alfred Kieser.

Gutes Management kann so einfach sein 19. März 2006

Veröffentlicht von Frank Walzel in : Management , einen kommentar schreiben

Neulich gelesen in einer Sonderausgabe (03/2005) des Harvard Business Managers: Geht es nach Peter Drucker brauchen Spitzenleute keine bestimmten Charaktereigenschaften, um erfolgreich zu führen. Ihr Erfolg gründe sich vielmehr auf acht Prinzipien:

Wo Peter Drucker Recht hat, hat er Recht. Allerdings ist es mit dem Benennen von Allgemeinplätzen sicher nicht getan. Ein Vorwurf, dem man Drucker machen kann, ist daher immer seine Unverbindlichkeit. Seine Fähigkeit, Themen in größere Zusammenhänge einzuordnen und seine klare uneitle Schreibe machen es dennoch zum Vergnügen seine Texte zu lesen. Im schmucklosen Benennen, dessen was wichtig ist, reichen ihm daher nur wenige Management-Autoren das Wasser.
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Die Hitliste der Management-Gurus 22. Januar 2006

Veröffentlicht von Frank Walzel in : Management , einen kommentar schreiben

Die Vorliebe für “Hitlisten” förderte in angelsächsischen Ländern schon des öfteren die absurdesten Informationen ans Licht der Öffentlichkeit. Im alten Jahr stieß ich jedoch auf eine überaus interessante Rangliste in der englischen Times. Gefragt nach dem einflussreichsten Management-Gurus antworten die meisten der 1.200 Personen aus der Wirtschaft und Forschung: Michael Porter von der Universität Harvard. Laut Times hätte es wohl zum dritten Mal in Folge Peter Drucker auf den Spitzenplatz geschafft, wäre er nicht Anfang November mit 95 Jahren gestorben.

Verantwortlich für die Umfrage “The Thinkers 50 2005 – Who is the most influential living management thinker?” ist Suntop Media in Zusammenarbeit mit der European Foundation for Management Development. Der Artikel stammt ursprünglich von meinem Business-Weblog CoCoMa.twoday.net.

In Klammern stehen die Vorjahresplatzierungen.

The top 50 business brains

1 Michael Porter (2) Harvard strategy specialist

2 Bill Gates (20) Founder of Microsoft

3 C. K. Prahalad (12) LBS strategy man

4 Tom Peters (3) Leadership consultant

5 Jack Welch (8) GE’s ex-CEO and celebrity

6 Jim Collins (10) Author of Good to Great

7 Philip Kotler (6) Kellogg’s marketing guru

8 Henry Mintzberg (7) Promotes Managers not MBAs

9 Kjell Nordstrom & Jonas Ridderstrale (21) Funky Business exponents

10 Charles Handy (5) British portfolio worker

11 Richard Branson (34) Entrepreneur and Virgin flyer

12 Scott Adams (27) creator of Dilbert

13 Thomas Stewart (37) Intellectual Capital author

14 Gary Hamel (4) Strategy consultant

15 Chan Kim & Renée Mauborgne (31) Blue Ocean Strategy duo

16 Kenichi Ohmae (19) Japanese strategy master

17 Patrick Dixon (46) Futurist and change guru

18 Stephen Covey (16) Knows The 7 Habits of Highly Effective People

19 Rosabeth Moss Kanter (9) Harvard’s change manager

20 Edward De Bono (35) Lateral thinker and author

21 Clayton Christensen (22) Harvard’s new-tech guru

22 Robert Kaplan & David Norton (15) Balanced scorecard creators

23 Peter Senge (14) Learning organisation inventor

24 Ram Charan (-) Coach to the CEOs

25 Fons Trompenaars (50) Intercultural management man

26 Russ Ackoff (-) Specialist of systems thinking

27 Warren Bennis (13) Humanist leadership guru

28 Chris Argyris (18) Action and learning guru

29 Michael Dell (33) Dell Computer’s founder

30 Vijay Govindarajan (-) Tuck’s strategy innovator

31 Malcolm Gladwell (-) Blink and Tipping Point guru

32 Manfred Kets De Vries (43) Psychoanalytic economist

33 Rakesh Khurana (-) Harvard labour market guru

34 Lynda Gratton (41) LBS people and strategy guru

35 Alan Greenspan (42) Head of US Federal Reserve

36 Edgar Schein (17) MIT organisational psychologist

37 Ricardo Semler (36) Radical CEO of Semco

38 Don Peppers (48) Customer relationship man

39 Paul Krugman (40) Economist and columnist

40 Jeff Bezos (39) Amazon’s main man

41 Andy Grove (26) One of the Intel founders

42 Daniel Goleman (29) Emotional intelligence inventor

43 Leif Edvinsson (-) Professor of intellectual capital

44 James Champy (25) Advocate of re-engineering

45 Rob Goffee & Gareth Jones (-) Authentic leaders

46 Naomi Klein (30) No Logo author

47 Geert Hofstede (47) Cultural expert

48 Larry Bossidy (-) Chair of Honeywell

49 Costas Markides (-) LBS strategy professor

50 Geoffrey Moore (38) Hi-tech marketing man
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Management-Literatur: Pflichtlektüre für Studenten! 6. Januar 2006

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Es liegt vielleicht in der Natur der Sache: Studenten konzentrieren sich besonders in der Endphase, wie sollte es auch anders sein, auf ihr Studium. Dabei gilt es doch schon früh neben der wissenschaftlichen Denke die Sprache und Methoden der Wirtschaft zu lernen. Leider fangen viele Studenten/Absolventen (gerade Geisteswissenschaftler) damit viel zu spät an und sind dann überrascht, wie schnell sie ihr altes Leben umstellen müssen. Dabei liegt die Management-Literatur druckfrisch in den Regalen und wartet nur darauf gelesen zu werden. Das mag vielleicht sehr simpel klingen, oft ist es aber nicht die Idee, sondern der erneute Hinweis auf die Thematik. Gerade wirtschaftsferne Absolventen sollten sich mit den Grundlagen des Managements anfreunden, wenn sie ernsthaft eine Karriere in der Wirtschaft planen.

Seit Ende letzten Jahres ist hierzu eine Sonderausgabe des Harvard Business Managers (Titel: “Köpfe, Konzepte, Klassiker”) im Zeitschriftenhandel, der die besten Artikel der “Management-Gurus” zusammengefasst hat. Absolut lesenswert!

Ein gutes Überblickswerk von einer Autorität in der Management-Literatur, Peter Ducker, bietet der Titel “Was ist Management”. Nahezu grenzenlos zitierfähig.

Ein Querdenker in der Branche ist Fredmund Malik mit seinem neuen Werk “Management. Das A und O des Handwerks”.

Viel Aufmerksamkeit erhielt das Management-Urgestein Henry Mintzberg mit seiner Forderung, die Wirtschaft bräuchte “Manager statt MBAs”. Eine schonungslose Kritik an der Management-Ausbildung wie sie derzeit gelehrt wird.

Ein v.a. für Geistes- und Sozialwissenschaftler leicht zugängliches Buch ist das von Ingmar Brunken. Es stellt “Die sechs Meister der Strategie” dar (Sun-Tsu, Seneca, Clausewitz, Hagakure, Macchiavelli, Musashi) und zeigt auf, wie das teilweise unverständliche Wissen über Strategie in der Wirtschaft und für die eigene Karriere eingesetzt werden kann. Nicht nur etwas für Manager!

Die Liste ließe sich sicher noch um viele Titel erweitern. Angesichts des unübersichtlichen Angebots an Management-Literatur, wo Titel oft mehr versprechen als sie halten können, ist dies eine kleine mir bekannte gute erste Auswahl. Wem weitere (vielleicht sogar bessere) Werke nur so durch den Kopf schießen, ist herzlich dazu eingeladen die “Einsteigerliste” in einem Kommentar auszubauen oder zu ergänzen!
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Dem Unternehmen ein Profil geben 2. Dezember 2005

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Jedem ist schon einmal so ergangen: Man trägt einen Gedanken mit sich herum von dem man glaubt, er habe sich in der Welt noch nicht allzu weit herumsgesprochen und just wird man eines besseren belehrt. Im Fall des Corporate Profiling (Artikel im uni-magazin 5/2002) habe ich dies allerdings nicht als Enttäuschung empfunden. Ganz im Gegenteil: Dem Herrgott sei Dank, dass es kreative und engagierte Macher gibt, die für Andere die Bresche schlagen.

Bei Coporate Profiling handelt es sich (so habe ich es verstanden) um die Neuausrichtung eines Unternehmensbildes. Ziel eines Corporate Profilers ist es demnach, eine Kommunikationsstrategie zu entwerfen, die ein verändertes Unternehmensimage nach innen und nach außen stützt und fördert. Dabei greifen Coporate Profiler als externe Berater viel früher in die Analyse-, Zielfindungs- und strategischen Planungsphase eines Unternehmens ein als klassische PR-Berater. Das erfordert von den Beratern neben einer hervorragenden Kommunikationsausbildung auch weitreichende wirtschaftliche Kennnisse, um Unternehmenszahlen richtig analysieren zu können. Wenn das mal keine interessante Schnittstelle zwischen betriebswirtschaftlichem Analysten (Marke: harte Management-Beratung) und kreativem Kommunikationsprofi (Marke: weiche PR-Agentur) ist!

Dass es sich bei dem Thema um Neuland handelt, zeigt eine Suchanfrage bei Google, die (im deutschsprachigen Raum) schnell ins Leere führt. Bisher konnte ich nur beim Unternehmensberatungsableger der Kommunikationsagentur fischerAppelt einen Artikel zu Corporate Profiling finden (“Corporate Profiling – Paradigmenwechsel in der Unternehmenskommunikation”).

Das wirft Fragen auf: Wo versteckt sich der Rest der Bande? Wieso erkennen die großen Unternehmensberatungen dieses Feld nicht für sich? Können/wollen (klassische) Kommunikationsagenturen diesem hohen Anspruch gerecht werden? Und warum findet sich im Netz zu dieser Beratungslücke so wenig Information?
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Managment als Handwerk 1. Januar 1970

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Es gehört sicherlich zu den Musts eines Sachbuch-Autoren sich mit einer knackigen These aus der Masse der Mitschreiber abzuheben. So geschehen bei Fredmund Malik (Verwaltungspräsident des gleichnamigen Malik Management Zentrums in St. Gallen), der mit seiner neuen Buchreihe im FAZ-Verlag mit dem Titel “Management. Das A und O des Handwerks” gegen verkünstelte Management-Philosophien zu Felde zieht.

Aus seiner Sicht sind für gutes Management weder BWL noch eine MBA notwendig, eben weil es von jedem erlernt und anschließend gelehrt werden kann. In einem Gespräch mit der FAZ vom 31.10.05 (S. 22) ging er sogar noch weiter und meinte man könne bis auf wenige Ausnahmen (Drucker, Collins, Simon und Sprenger) die Managementliteratur der letzten 15 Jahre vergessen. Vor allem störte ihn, dass “alle zwei Wochen eine neue Art von Management erfunden wurde”. Richtiges Management richte sich nach der Frage, was funktioniere. Man lerne Management einmal im Leben und dafür richtig. Ein weiterer Kritikpunkt Maliks ist die falsche akademische Ausbildung. Zwar bekämen die Studenten “Wortschäume” wie Leadership, Visionen und Global Governance beigebracht, Techniken wie man sie umsetzen kann, lernten sie allerdings nicht.

Es tut gut diese Meinung so klar und direkt von Fredmund Malik zu hören, räumt sie doch mit der inflationären Verwendung der Vokabel auf. Ein weiterer erfreulicher Punkt ist der Seitenhieb auf die abgehobenen Management-Autoren, die ihr Fach als wissenschaftliche Königsdisziplin begreifen wollen. Nichts ist schlimmer als gesagt zu bekommen, das eigene mühevoll aufgeblähte Thema reduziere sich letzen Endes auf einfach nachzuvollziehbare Grundsätze. Oder noch besser: Ihr Job als Autor und der von ihnen beschriebene Manager ist nicht nur das Produkt wirtschaftswissenschaftlicher Elite-Schmieden (bei allem Respekt für Ihre erstklassige Ausbildung), sondern kann auch von Geistes- und Sozialwissenschaftlern erledigt werden. Dafür gebührt Fredmund Malik seit Jahren Dank.
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