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Ihr seid das Orchester! 25. April 2010

Veröffentlicht von Frank Walzel in : Weiterbildung, Management, Consulting, Personal , einen kommentar schreiben

Es gibt kaum jemanden, der sich nicht lebhaft daran erinnern kann - Musik in der Kindheit und Jugend und wie man sich auf Musikintrumenten versucht hat und sei es auch nur die Triangel. Profimusiker haben aus dieser offensichtlich sehr guten Erfahrung auch gleich einen Beruf gemacht und dürfen dies vielleicht in einem renommierten Orchester tun. Eines hätten sie jedoch sicher nicht gedacht: Dass sie einmal als Vorbild für Wirtschaftsunternehmen gelten. Ein Vergleich liegt nahe: Hierarchien, gemeinsame Ergebnisorientierung, Führung. Sogar die Fachzeitschrift “Das Orchester” hatte es zum Schwerpunkt einer Ausgabe gemacht. Zitat: “Jedes soziale System, jede Organisation und damit jedes Orchester braucht Führung, wenn es sich entwickeln will.”

In der Führungskräfteentwicklung gibt es mittlerweile mehrere Möglichkeiten sich als Unternehmen beraten zu lassen:

+ Dirigieren & Führen von Prof. Gernot Schulz und Prof. Manfred Harnischfeger

+ Sinfonisches Consulting von Gansch & Partner

+ Managerdirigierseminar des RIAS Jugendorchesters

Die Führungskräfte erhalten die Möglichkeit mit dem Taktstock in der Hand ein ganzes Orchester zu “führen”. Das müssen sie auch tun, sonst spielen die Musiker nicht oder eher schelcht als recht. Die direkte Rückmeldung auf das eigene Handeln ist die Erfahrung, die die Teilnehmer (hoffentlich) mit nach Hause und im besten Fall mit ins Büro nehmen. “Den Takt angeben” ist aber lange nicht alles, das genaue “Hinhören” ist genauso wichtig. Nur so kann der (Nachwuchs-)Manager auf Veränderungen bei seinen Mitarbeitern reagieren und flexibel bleiben, um die Ziele stets neu anzupassen.

Mein Fazit: Neben all diesen Beratungsansätzen für Unternehmen und Mitarbeiter, die Vergleiche aus den entferntesten Lebensbereichen bemühen, sagt mir die Orchestermetapher am meisten zu. Es hält die meisten Überraschungen bereit. Orchester sind eben NICHT eine Ansammlung verkünstelter Diven mit einem autokratischen Maestro, sondern eine hochprofessionelle Organisation, die es versteht über Führung ihre Individuen zu einem harmonischen Ganzen zu formen. Viele Unternehmen sind davon immer noch sehr weit entfernt.

Manager in Ordenstracht 1. März 2010

Veröffentlicht von Frank Walzel in : Wirtschaftsethik, Management, Pressespiegel, Unternehmen, Personal , einen kommentar schreiben

Wie wir zu unserem Wohlstand kamen, ist eine Geschichte, die in mehr als ein Buch passt. Die Sonntags-FAZ hat in ihrer Reihe “Wie wir reich wurden” nun die Klöster zum Thema (“Unternehmer in göttlicher Mission”). Bei all den schlechten Nachrichten über Jesuitenschulen ist das ein interessanter Gegenpunkt. Erstaunlich daran war aus meiner Sicht: Klöster haben einen weitaus größeren Beitrag zu unserem Wohlstand geleistet als man sich denken mag.

Zwei Fragen stehen in dem Artikel im Fokus:

1. Warum war unter Ordensleuten das Unternehmertum so stark verbreitet?
2. Warum sind aus Klöstern vielfach echte Unternehmen geworden?

Zu der ersten Frage, dem Drang nach Unternehmertum:

Nur effizient wirtschaftende, im ökonomischen Sinne Mehrwert schaffende Klöster waren in der Lage, das Überleben ihrer Mitglieder zu sichern und darüber hinaus auch etwas für die Mitmenschen zu tun. So hat schon ihre Aufgabenstellung die Ordensleute über die Jahrhunderte zum unternehmerischen Erfolg verdammt.

Zu der zweiten Frage, dem unternehmerischen Erfolg:

Fundament klösterlicher Führungsstrukturen sind meist alte Ordensregeln, im Falle der Benediktiner etwa die Regula Benedicti, die auf den Gründer des Ordens, Benedikt von Nursia (480 bis 547), zurückgeht. Sie ist nicht nur eine Art Handlungsanweisung für das klösterliche Leben unter dem Diktum von Demut, Gehorsam und Schweigen, von Beten und Arbeiten, sondern determiniert auch die Führungsstruktur der Lebens- und Wirtschaftsgemeinschaften. “Die Klöster sind durch diese Regeln auf ein Höchstmaß an Mitbestimmung festgelegt”, sagt Osterloh. Die Äbte würden seit Jahrhunderten von den Mönchen gewählt. Die Mönche ihrerseits kennen ihre Ordensbrüder und wissen genau, für wen sie sich entscheiden. Das wiederum gilt auch in die andere Richtung mit Blick auf den Nachwuchs. “Für die Jahrhunderte überdauernde Stabilität sorgte zudem die starke Sozialisation und Selektion der Ordensbrüder”, meint Osterloh, “die nicht zuletzt eine hohe Identifikation des Einzelnen mit der Sache garantiert.” Das Kloster kennt seine “Mitarbeiter”, seit sie Novizen sind. Informationen aus zweiter Hand wie Zertifikate oder Arbeitszeugnisse zu Fähigkeiten und Charaktereigenschaften spielen keine Rolle.

Die Erfolgsfaktoren fasst der Artikel dementsprechend folgendermaßen zusammen:

Die Sicherung des eigenen Überlebens und die Erfüllung der Aufgaben für den Nächsten machten und machen Ordensleute gerade in unternehmerischer Hinsicht besonders innovativ. Dazu kommen die Form ihrer inneren Organisation, die Corporate Governance also, und ihre Art der Selektion des Nachwuchses.

“Das Management gemeinnütziger Organisationen ist komplexer als das kommerzieller Unternehmen!” 9. Dezember 2009

Veröffentlicht von Frank Walzel in : Wirtschaftsethik, Management, Pressespiegel , einen kommentar schreiben

So könnte in etwa eine These von Peter Drucker lauten, die er schon in den 80er Jahren vertrat. Gemeinnützige Organisationen gehörten für Drucker schon immer zu seinem Verständnis einer funktionierenden Volkswirtschaft. So beschrieb es ein Artikel im Harvard Business Manager (Was würde Peter Drucker sagen?):

Gemeinnützige Organisationen sind notwendig für eine gute Gesellschaft, in der Unternehmen erfolgreich sein können. Die Aufgabe der Zivilgesellschaft ist es, staatliche Bemühungen zur Wohlfahrt der Bürger zu ergänzen.

Aber wie komme ich zu dem unpopulären Titel dieses Beitrags? Nun, auf dem 1st Global Peter Drucker Forum in Wien (19./20.11.09) wurde eben diese These Druckers anlässlich seines 100. Geburtstags wieder diskutiert.

Warum soll das so sein? Richard Wartzman, Vorsitzender des Drucker Instituts an der Claremont Graduate University in Kalifornien, führt das auf fünf entscheidende Fragen zurück, die sich Unternehmen laut Drucker stellen sollten (Quelle: “Gemeinnützige Unternehmen als Vorbilder”, FAZ, 25.11.09, Nr. 274, S. 15, gefunden bei Knowledge Base der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner):

1. Was ist unsere Mission?
2. Wer ist unser Kunde?
3. Worauf legt der Kunde Wert?
4. Was sind unsere Ergebnisse?
5. Was ist unser Plan?

Das antreibende Motiv ist und bleibt dabei stets die Mission, auch wenn sie auf Geld angewiesen sind. Stefan Wallner, bisheriger Vorsitzender der Caritas Austria bringt es aus meiner Sicht auf den Punkt (s. vorherige Quelle):

Selbst wenn wir wissen, dass jede Minute Hunderte Menschen an Hunger sterben, müssen wir jeden Tag Menschenleben retten.

Die Pädagogik der Priviligierten 30. September 2009

Veröffentlicht von Frank Walzel in : Wirtschaftsethik, Weiterbildung, Management, MBA und Promotion , einen kommentar schreiben

Jeder kennt das von sich selber: Zu gewissen Zeiten treiben einen gewisse Themen um und nach einer Zeit x bzw. “t” glaubt man mit allem Wichtigen “durch” zu sein. So ist es auch bei mir mit dem Master of Business Administration. Doch dann fiel mir ein Artikel im Economist (September 26th-October 2nd 2009, p. 72) ins Auge:

Der Beitrag in der Schumpeter-Kolumne mit dem Titel “The pedagogy of the pivileged” warf den Business Schools vor, in der Finanzkrise zu wenig für ihre eigene Erneuerung getan zu haben. Der ansonsten wirtschaftsliberale Economist erhebt schwere Vorwürfe gegenüber den Management-Schulen:

The real question is not whether business schools need to change, but how. One of the most common stances—often heard outside and sometimes within the schools themselves—is that management education needs to start again from scratch. On this view, these institutions are little more than con-tricks at the moment, built on the illusion that you can turn management into a science and dedicated to the unedifying goal of teaching greedy people how to satisfy their appetites.

Was könnten Business Schools also konkret tun, um Ihre “Performance” in einem nachhaligen Sinn zu verbessern? Die Antwort hat mich als Historiker sehr gefreut: Wirtschaftsgeschichte!

More history classes would help. Would-be business titans need to learn that economic history is punctuated with crises and disasters, that booms inevitably give way to busts, and that the business cycle, having survived many predictions of extinction, continues to prey on the modern economy.

Eine Handlungsempfehlung hat der Artikel auch parat: Professoren, Studenten und Absolventen der Master-Studiengänge sollten auch mal die Hand beißen, die sie füttert.

Business schools need to make more room for people who are willing to bite the hands that feed them: to prick business bubbles, expose management fads and generally rough up the most feted managers. Kings once employed jesters to bring them down to earth. It’s time for business schools to do likewise.

Richtig ist m.E. immer noch den Reformwillen der Business Schools herauszustellen - so wie ich es auch in den vorangegangenen Beiträgen getan habe. Wichtig ist aber auch zu betonen, dass das Erreichte oder Erdachte bei Weitem noch nicht reicht!

Personalberater: Seismographen des Top-Managements 9. September 2007

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Manchmal spiegeln sich die Denkweisen einer Gruppe am besten im Verhalten derjenigen wider, die von außen auf die Gruppe schauen. So scheint es auch bei Personalberatern zu sein, die das Top-Management in der Wirtschaft nicht nur beobachten, sondern auch in einem engen beruflichen Verhältnis mit ihm stehen. Die Personalberatung Egon Zehnder machte in Ihrem Kundenmagazin FOCUS das Thema “Bildung” zu einem Schwerpunkt.

Beim Stöbern fällt auf, dass durchweg geistes- und sozialwissenschaftliche Themen und interdisziplinäre Ansätze überwiegen - angefangen bei den Idealen Alexander von Humboldts über ein Interview mit dem amerikanischen Autor Louis Begley bis hin zu einem Loblied des Präsidenten der Humboldt-Universität auf die humanistische Bildung . Ich ziehe daraus meine ganz persönlichen Schlüsse: Im unteren und mittleren Management mögen vielleicht noch reine betriebswirtschaftliche Ansätze überwiegen, aber im Top-Management macht man schon längst nicht mehr halt vor althergebrachten Fachgrenzen!

Deutschland, Deine Managerausbildung… 3. März 2007

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Wir alle haben es uns doch gewünscht: Die Hierarchien der Unternehmen werden durchlässiger, Karrierewege individueller und die Auswahl zukünftiger Führungskräfte wird internationaler. Was früher die Promotion war, ist jetzt der MBA im Begriff zu werden. Die geringe Erfahrung mit der Management-Ausbildung lässt viele ratlos zurück. Ist der MBA nun akzeptiert? Wird er das auch in der Zukunft sein? Lieber doch auf Nummer sicher und BWL-Studium mit anschließender Promotion? Die Antwort auf diese Fragen lautet immer gleich: Es kommt darauf an, wo ich wie arbeiten will und was danach passiert.

Die Entscheidung für oder gegen einen MBA muss jeder für seine individuelle Situation entscheiden. Etwas ist jedoch der MBA nicht: Eine Management-Ausbildung, die zum diplomierten, staatlich zugelassenen Manager ausbildet. Ohne die nötige Praxiserfahrung in verantwortungsvoller Position ist auch das teuerste Curriculum für die Katz. Das bestätigt auch nochmal Johannes von Schmettow im Manager-Magazin-Interview:

Der Vertrauensvorschuss für den MBA in Deutschland gründet darauf, dass die meisten deutschen Führungskräfte damit den Abschluss an einer Topuniversität wie Harvard oder Kellogg verbinden. In den USA oder England steht er für den Abschluss an einer beliebigen Universität - entsprechend nüchterner sind die Einschätzungen. International ist jedoch unbestritten, dass ein MBA-Abschluss an einer Ivy-League-Uni als fachliche Vorbereitung kaum zu toppen ist. Doch ein MBA von einer Spitzenuniversität ist nicht alles.

Dass es nicht immer der klassische BWL-Karriereweg sein muss, sagt nicht nur das Credo von UnternehmensGeist. Auch Nachwuchsführungskräfte mit geistes- und sozialwissenschaftlichem Hintergrund können mit der richtigen Management-Ausbildung (u.a. einem MBA) in den Hierarchien der Unternehmen nach oben klettern. So auch von Schmettow im MM-Interview:

Teams, die aus Wirtschafts- und Rechtswissenschaftlern, aus Natur- und Geisteswissenschaftlern zusammengesetzt sind, arbeiten meist kreativer.

Die Begründung liefert von Schmettow gleich nach:

Zudem stärkt es den Wettbewerb, wenn Talente verschiedener Fachrichtungen für Managementaufgaben infrage kommen. Der Talentpool wird größer, das Wissen diverser: Hier zeigt sich der gute Einfluss der international agierenden deutschen Unternehmen.

Warum problematisieren wir ständig in Deutschland die Management-Weiterbildung? Die Management-Ausbildung steckt hierzulande noch in den Kinderschuhen. Bis wir das internationale und interdisziplinäre Niveau erreicht haben, sollten wir erstmal die wettbewerbstaugliche Grundlagen, d.h. MBA-Programme, schaffen, bevor wir immer die gleichen quälenden Fragen stellen.

Der wahre Kern des Managements 2. Oktober 2006

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Es gibt Dinge, über die mich immer wieder wundere. Man möchte doch meinen, dass Menschen, die auf Ihrem Fachgebiet als “Guru” bezeichnet werden, entsprechendes Gehör und Aufmerksamkeit bekommen. Nun tat dies Peter Drucker, als er sich (wie so oft und erfolgreich) über das Wesen des Managements äußerte. Das Interessante daran war bzw. ist, dass das Echo in der “Community” heute noch zu wünschen übrig lässt .
Worum geht es?

In seinem Buch “Neue Realitäten - Wertewandel in Politik, Wissenschaft und Gesellschaft” (Berlin 1989, S. 273 f.) bezeichnet er Management in seinem Kern als eine geisteswissenschaftliche (!) Disziplin:

Im Management geht es um Maßnahmen und Anwendung. Prüfstein für den Erfolg sind die erzielten Ergebnisse. Damit wird Management zur Technik. Management geht aber auch mit Menschen um, mit ihren Werten, ihrem Wachstum und ihrer Entwicklung - damit wird Management zu einer Geisteswissenschaft. Das gleiche gilt für die Sorge des Managements um seine Auswirkungen auf die gesellschaftliche Struktur und das Gemeinwesen. (…) Management ist daher eine Disziplin, die wir traditionell als Geisteswissenschaft bezeichnen, Geisteswissenschaft deshalb, weil es um die Grundlagen des Wissens, der Selbsterkenntnis, der Weisheit und der Führung geht. Gleichzeitig ist Management eine ‘Kunst’, weil sie Praxis und Anwendung zugleich ist. Manager greifen auf Wissen und Einsichten der Geistes- und Sozialwissenschaften zurück, auf die Psychologie und Philosophie, auf Volkswirtschaftslehre und Geschichte, auf die Physik und auf die Ethik. Sie müssen aber dieses Wissen auf Effektivität und Ergebnisse konzentrieren, sie müssen sich darauf konzentrieren, einen kranken Patienten zu heilen, einem Schüler etwas beizubringen, eine Brücke zu bauen, eine benutzerfreundliche Software zu entwickeln und zu verkaufen. Aus diesen Gründen wird Management zunehmend die Disziplin und Praxis sein, durch die und in der die ‘Geisteswissenschaften’ wieder Anerkennung, Schlagkraft und Bedeutung erwerben.

Gefunden bei Flowmanagement.de (PDF-Dokument, S. 5, 2. Abs.).

Wer kann da noch behaupten, die Geisteswissenschaften hätten keine Erklärungskraft?
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Sechs Thesen zum Thema Führung 20. September 2006

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Wenn es was zu feiern gibt, müssen nicht immer die Sektkorken knallen und der Alkohol fließen. Die Akademie für Führungskräfte in Bad Harzburg hat zu ihrem 50-jährigen Bestehen die Aktion www.in-fuehrung-gehen.de ins Leben gerufen. Dass damit ein bisschen PR für die Akademie gemacht wird, schadet dem Inhalt der Seite in keiner Weise. So hat der Geschäftsführer Daniel F. Pinnow sechs, wie ich finde durch und durch zustimmungswürdige, Thesen zum Thema Führung aufgestellt:

Da die Macher den Führungsbegriff nicht auf die Wirtschaft eingrenzen, sondern - dafür gebührt ihnen ein dickes Lob - auch für die Bereiche Sport, Kultur und Gesellschaft gebrauchen, kann ich die Artikel der Seite zur Lektüre nur schwerstens empfehlen.

Lesen sollten Geistes- und Sozialwissenschaftler (aber auch andere “Exoten”) unbedingt die Ausführungen zur dritten These:

Betriebswirtschaftliche Kenntnisse sind nützlich, sie verhindern gute Führung keineswegs. Aber es hat sich bereits herumgesprochen, dass BWL-Kenntnisse nicht Voraussetzung sein sollten, um Führungskraft zu werden. Warum kommen nur BWL-Studenten im Laufe ihres Studiums mit Führungsaufgaben, theorien und -maximen in Berührung? Warum nicht Geistes- und Naturwissenschaftler?

Damit wäre wohl alles gesagt.

Managementliteratur: Die hohe Kunst des Fragens oder “Wär hat’s erfund’n?” 7. September 2006

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Geht es nach einem neuen Ratgeber für (richtiges) strategisches Denken, sollten Führungskräfte neben den einschlägigen Standardwerken der BWL zu Werken der Weltliteratur greifen. Ganz oben dabei: Hänsel und Gretel. Spätestens ab diesem Zeitpunkt würden ernsthafte Manager und solche die es werden wollen, das Interesse an jeder weiteren Information verlieren, wenn, ja wenn der Autor Bolko von Oetinger nicht Senior Vice President der Boston Consulting Group (BCG) sowie Gründer und Direktor des BCG-Strategieinstituts wäre.

Bolko von Oetinger will in seinem “Hänsel und Gretel und die Kuba-Krise” Geschichte und Metaphern dazu benutzen, unangenehme Fragen zu stellen und um die Unternehmung so vor strategischen Fehlentscheidungen zu bewahren. Diese, so die Buchbesprechung bei perspektive blau, fördere das assoziative Denken, fördere ungewöhnliche Sichtweisen zutage und werfe somit immer wieder neue Fragen auf. Da drängt sich bei mir sofort die Frage auf: Kennen wir das nicht schon längst? Dass Klassiker der Weltliteratur als Erfahrungsschatz weit über das alltägliche Leben hinaus gelten, sollte trotz “Pisa-Schock” und finanzschwacher (Hoch)Schulen selbstverständlich sein. Von Nachholbedarf bei Managern berichtete hingegen Vanessa Dippel. Sie schrieb auf UnternehmensGeist von einem Literaturkurs an der Harvard Business School. Ich will jetzt nicht in kulturpessimistischer Art über einen Verfall der Allgemeinbildung bei Führungskräften jammern. Im Zweifel würde ich vielen von ihnen sicher Unrecht tun. Wenn wir aber “andere” Strategien, neue Managementstile und weitsichtige Entscheidungen fordern, sollten wir die Ursprünge dessen nennen: Es sind die Geisteswissenschaften! Sie gehören nicht nur in die Sonntagsreden der Manager, sondern in das Alltagsgeschäft der Unternehmen. Damit meine ich Nachwuchsrekrutierung, Weiterbildung und Management-/Unternehmensphilosophie. Dies von einem Unternehmensberater und “Exoten” wie Oetinger (er studierte Politikwissenschaft in Berlin) zu hören, ist da allerdings schon ein guter Anfang.
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“Chef-Serie” Stromberg: Aus Managementfehlern lernen 15. August 2006

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Meist passiert es kurz nach dem Sommerurlaub: Liebgewonnene Sendenzeiten werden von den Programmdirektoren über den Haufen geworfen, weil a) die Sendung nicht genug Quote bringt oder b) neue Serien für die kalte Jahreszeit eingekauft wurden. So geschehen bei der Montags-”Chef-Serie” Stromberg, die mal eben von 22:00 auf 23:00 verlegt wurde, um den Mystery-Themenabend auf Pro7 mit einer weiteren Sendung abzurunden. Schade, für die Sprüche und Managementfehler in der Serie sollte man nicht gerade im Halbschlaf vor sich hindösen. Stromberg ist all das, was Menschen mit Personalverantwortung nicht sein sollten:

- intrigant,
- vulgär,
- inkonsequent,
- egoistisch,
- anbiedernd,
- sadistisch,
- inkompotent,
- launisch,
- ungerecht,
- opportunistisch,
- sexistisch,
- chauvinistisch,
- unorganisiert,
- unaufrichtig, …

oder, um es mit den Worten von Stromberg auf den Punkt zu bringen:

Man kann sich auch von oben nach unten einschleimen, ja, … diese Warmduscher-Chefs, die sich bei den eigenen Angestellten zum Affen machen um beliebt zu sein. Ich bin für klare Hierarchien. – Gott hat ja auch nicht zu Moses gesagt: “Hier Moses, ich hab da mal was aufgeschrieben, was mir nicht so gut gefällt. Falls du Lust hast, schau doch da mal drüber.“ Nein, da hiess es: „Zack, 10 Gebote. Und wer nicht pariert kommt in die Hölle. Bums, aus, Nikolaus.“
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