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Manager in Ordenstracht 1. März 2010

Veröffentlicht von Frank Walzel in : Wirtschaftsethik, Management, Pressespiegel, Unternehmen, Personal , einen kommentar schreiben

Wie wir zu unserem Wohlstand kamen, ist eine Geschichte, die in mehr als ein Buch passt. Die Sonntags-FAZ hat in ihrer Reihe “Wie wir reich wurden” nun die Klöster zum Thema (“Unternehmer in göttlicher Mission”). Bei all den schlechten Nachrichten über Jesuitenschulen ist das ein interessanter Gegenpunkt. Erstaunlich daran war aus meiner Sicht: Klöster haben einen weitaus größeren Beitrag zu unserem Wohlstand geleistet als man sich denken mag.

Zwei Fragen stehen in dem Artikel im Fokus:

1. Warum war unter Ordensleuten das Unternehmertum so stark verbreitet?
2. Warum sind aus Klöstern vielfach echte Unternehmen geworden?

Zu der ersten Frage, dem Drang nach Unternehmertum:

Nur effizient wirtschaftende, im ökonomischen Sinne Mehrwert schaffende Klöster waren in der Lage, das Überleben ihrer Mitglieder zu sichern und darüber hinaus auch etwas für die Mitmenschen zu tun. So hat schon ihre Aufgabenstellung die Ordensleute über die Jahrhunderte zum unternehmerischen Erfolg verdammt.

Zu der zweiten Frage, dem unternehmerischen Erfolg:

Fundament klösterlicher Führungsstrukturen sind meist alte Ordensregeln, im Falle der Benediktiner etwa die Regula Benedicti, die auf den Gründer des Ordens, Benedikt von Nursia (480 bis 547), zurückgeht. Sie ist nicht nur eine Art Handlungsanweisung für das klösterliche Leben unter dem Diktum von Demut, Gehorsam und Schweigen, von Beten und Arbeiten, sondern determiniert auch die Führungsstruktur der Lebens- und Wirtschaftsgemeinschaften. “Die Klöster sind durch diese Regeln auf ein Höchstmaß an Mitbestimmung festgelegt”, sagt Osterloh. Die Äbte würden seit Jahrhunderten von den Mönchen gewählt. Die Mönche ihrerseits kennen ihre Ordensbrüder und wissen genau, für wen sie sich entscheiden. Das wiederum gilt auch in die andere Richtung mit Blick auf den Nachwuchs. “Für die Jahrhunderte überdauernde Stabilität sorgte zudem die starke Sozialisation und Selektion der Ordensbrüder”, meint Osterloh, “die nicht zuletzt eine hohe Identifikation des Einzelnen mit der Sache garantiert.” Das Kloster kennt seine “Mitarbeiter”, seit sie Novizen sind. Informationen aus zweiter Hand wie Zertifikate oder Arbeitszeugnisse zu Fähigkeiten und Charaktereigenschaften spielen keine Rolle.

Die Erfolgsfaktoren fasst der Artikel dementsprechend folgendermaßen zusammen:

Die Sicherung des eigenen Überlebens und die Erfüllung der Aufgaben für den Nächsten machten und machen Ordensleute gerade in unternehmerischer Hinsicht besonders innovativ. Dazu kommen die Form ihrer inneren Organisation, die Corporate Governance also, und ihre Art der Selektion des Nachwuchses.

“Das Management gemeinnütziger Organisationen ist komplexer als das kommerzieller Unternehmen!” 9. Dezember 2009

Veröffentlicht von Frank Walzel in : Wirtschaftsethik, Management, Pressespiegel , einen kommentar schreiben

So könnte in etwa eine These von Peter Drucker lauten, die er schon in den 80er Jahren vertrat. Gemeinnützige Organisationen gehörten für Drucker schon immer zu seinem Verständnis einer funktionierenden Volkswirtschaft. So beschrieb es ein Artikel im Harvard Business Manager (Was würde Peter Drucker sagen?):

Gemeinnützige Organisationen sind notwendig für eine gute Gesellschaft, in der Unternehmen erfolgreich sein können. Die Aufgabe der Zivilgesellschaft ist es, staatliche Bemühungen zur Wohlfahrt der Bürger zu ergänzen.

Aber wie komme ich zu dem unpopulären Titel dieses Beitrags? Nun, auf dem 1st Global Peter Drucker Forum in Wien (19./20.11.09) wurde eben diese These Druckers anlässlich seines 100. Geburtstags wieder diskutiert.

Warum soll das so sein? Richard Wartzman, Vorsitzender des Drucker Instituts an der Claremont Graduate University in Kalifornien, führt das auf fünf entscheidende Fragen zurück, die sich Unternehmen laut Drucker stellen sollten (Quelle: “Gemeinnützige Unternehmen als Vorbilder”, FAZ, 25.11.09, Nr. 274, S. 15, gefunden bei Knowledge Base der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner):

1. Was ist unsere Mission?
2. Wer ist unser Kunde?
3. Worauf legt der Kunde Wert?
4. Was sind unsere Ergebnisse?
5. Was ist unser Plan?

Das antreibende Motiv ist und bleibt dabei stets die Mission, auch wenn sie auf Geld angewiesen sind. Stefan Wallner, bisheriger Vorsitzender der Caritas Austria bringt es aus meiner Sicht auf den Punkt (s. vorherige Quelle):

Selbst wenn wir wissen, dass jede Minute Hunderte Menschen an Hunger sterben, müssen wir jeden Tag Menschenleben retten.

Die Pädagogik der Priviligierten 30. September 2009

Veröffentlicht von Frank Walzel in : Wirtschaftsethik, Weiterbildung, Management, MBA und Promotion , einen kommentar schreiben

Jeder kennt das von sich selber: Zu gewissen Zeiten treiben einen gewisse Themen um und nach einer Zeit x bzw. “t” glaubt man mit allem Wichtigen “durch” zu sein. So ist es auch bei mir mit dem Master of Business Administration. Doch dann fiel mir ein Artikel im Economist (September 26th-October 2nd 2009, p. 72) ins Auge:

Der Beitrag in der Schumpeter-Kolumne mit dem Titel “The pedagogy of the pivileged” warf den Business Schools vor, in der Finanzkrise zu wenig für ihre eigene Erneuerung getan zu haben. Der ansonsten wirtschaftsliberale Economist erhebt schwere Vorwürfe gegenüber den Management-Schulen:

The real question is not whether business schools need to change, but how. One of the most common stances—often heard outside and sometimes within the schools themselves—is that management education needs to start again from scratch. On this view, these institutions are little more than con-tricks at the moment, built on the illusion that you can turn management into a science and dedicated to the unedifying goal of teaching greedy people how to satisfy their appetites.

Was könnten Business Schools also konkret tun, um Ihre “Performance” in einem nachhaligen Sinn zu verbessern? Die Antwort hat mich als Historiker sehr gefreut: Wirtschaftsgeschichte!

More history classes would help. Would-be business titans need to learn that economic history is punctuated with crises and disasters, that booms inevitably give way to busts, and that the business cycle, having survived many predictions of extinction, continues to prey on the modern economy.

Eine Handlungsempfehlung hat der Artikel auch parat: Professoren, Studenten und Absolventen der Master-Studiengänge sollten auch mal die Hand beißen, die sie füttert.

Business schools need to make more room for people who are willing to bite the hands that feed them: to prick business bubbles, expose management fads and generally rough up the most feted managers. Kings once employed jesters to bring them down to earth. It’s time for business schools to do likewise.

Richtig ist m.E. immer noch den Reformwillen der Business Schools herauszustellen - so wie ich es auch in den vorangegangenen Beiträgen getan habe. Wichtig ist aber auch zu betonen, dass das Erreichte oder Erdachte bei Weitem noch nicht reicht!

Personalberater: Seismographen des Top-Managements 9. September 2007

Veröffentlicht von Frank Walzel in : Management , einen kommentar schreiben

Manchmal spiegeln sich die Denkweisen einer Gruppe am besten im Verhalten derjenigen wider, die von außen auf die Gruppe schauen. So scheint es auch bei Personalberatern zu sein, die das Top-Management in der Wirtschaft nicht nur beobachten, sondern auch in einem engen beruflichen Verhältnis mit ihm stehen. Die Personalberatung Egon Zehnder machte in Ihrem Kundenmagazin FOCUS das Thema “Bildung” zu einem Schwerpunkt.

Beim Stöbern fällt auf, dass durchweg geistes- und sozialwissenschaftliche Themen und interdisziplinäre Ansätze überwiegen - angefangen bei den Idealen Alexander von Humboldts über ein Interview mit dem amerikanischen Autor Louis Begley bis hin zu einem Loblied des Präsidenten der Humboldt-Universität auf die humanistische Bildung . Ich ziehe daraus meine ganz persönlichen Schlüsse: Im unteren und mittleren Management mögen vielleicht noch reine betriebswirtschaftliche Ansätze überwiegen, aber im Top-Management macht man schon längst nicht mehr halt vor althergebrachten Fachgrenzen!

Deutschland, Deine Managerausbildung… 3. März 2007

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Wir alle haben es uns doch gewünscht: Die Hierarchien der Unternehmen werden durchlässiger, Karrierewege individueller und die Auswahl zukünftiger Führungskräfte wird internationaler. Was früher die Promotion war, ist jetzt der MBA im Begriff zu werden. Die geringe Erfahrung mit der Management-Ausbildung lässt viele ratlos zurück. Ist der MBA nun akzeptiert? Wird er das auch in der Zukunft sein? Lieber doch auf Nummer sicher und BWL-Studium mit anschließender Promotion? Die Antwort auf diese Fragen lautet immer gleich: Es kommt darauf an, wo ich wie arbeiten will und was danach passiert.

Die Entscheidung für oder gegen einen MBA muss jeder für seine individuelle Situation entscheiden. Etwas ist jedoch der MBA nicht: Eine Management-Ausbildung, die zum diplomierten, staatlich zugelassenen Manager ausbildet. Ohne die nötige Praxiserfahrung in verantwortungsvoller Position ist auch das teuerste Curriculum für die Katz. Das bestätigt auch nochmal Johannes von Schmettow im Manager-Magazin-Interview:

Der Vertrauensvorschuss für den MBA in Deutschland gründet darauf, dass die meisten deutschen Führungskräfte damit den Abschluss an einer Topuniversität wie Harvard oder Kellogg verbinden. In den USA oder England steht er für den Abschluss an einer beliebigen Universität - entsprechend nüchterner sind die Einschätzungen. International ist jedoch unbestritten, dass ein MBA-Abschluss an einer Ivy-League-Uni als fachliche Vorbereitung kaum zu toppen ist. Doch ein MBA von einer Spitzenuniversität ist nicht alles.

Dass es nicht immer der klassische BWL-Karriereweg sein muss, sagt nicht nur das Credo von UnternehmensGeist. Auch Nachwuchsführungskräfte mit geistes- und sozialwissenschaftlichem Hintergrund können mit der richtigen Management-Ausbildung (u.a. einem MBA) in den Hierarchien der Unternehmen nach oben klettern. So auch von Schmettow im MM-Interview:

Teams, die aus Wirtschafts- und Rechtswissenschaftlern, aus Natur- und Geisteswissenschaftlern zusammengesetzt sind, arbeiten meist kreativer.

Die Begründung liefert von Schmettow gleich nach:

Zudem stärkt es den Wettbewerb, wenn Talente verschiedener Fachrichtungen für Managementaufgaben infrage kommen. Der Talentpool wird größer, das Wissen diverser: Hier zeigt sich der gute Einfluss der international agierenden deutschen Unternehmen.

Warum problematisieren wir ständig in Deutschland die Management-Weiterbildung? Die Management-Ausbildung steckt hierzulande noch in den Kinderschuhen. Bis wir das internationale und interdisziplinäre Niveau erreicht haben, sollten wir erstmal die wettbewerbstaugliche Grundlagen, d.h. MBA-Programme, schaffen, bevor wir immer die gleichen quälenden Fragen stellen.

Der wahre Kern des Managements 2. Oktober 2006

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Es gibt Dinge, über die mich immer wieder wundere. Man möchte doch meinen, dass Menschen, die auf Ihrem Fachgebiet als “Guru” bezeichnet werden, entsprechendes Gehör und Aufmerksamkeit bekommen. Nun tat dies Peter Drucker, als er sich (wie so oft und erfolgreich) über das Wesen des Managements äußerte. Das Interessante daran war bzw. ist, dass das Echo in der “Community” heute noch zu wünschen übrig lässt .
Worum geht es?

In seinem Buch “Neue Realitäten - Wertewandel in Politik, Wissenschaft und Gesellschaft” (Berlin 1989, S. 273 f.) bezeichnet er Management in seinem Kern als eine geisteswissenschaftliche (!) Disziplin:

Im Management geht es um Maßnahmen und Anwendung. Prüfstein für den Erfolg sind die erzielten Ergebnisse. Damit wird Management zur Technik. Management geht aber auch mit Menschen um, mit ihren Werten, ihrem Wachstum und ihrer Entwicklung - damit wird Management zu einer Geisteswissenschaft. Das gleiche gilt für die Sorge des Managements um seine Auswirkungen auf die gesellschaftliche Struktur und das Gemeinwesen. (…) Management ist daher eine Disziplin, die wir traditionell als Geisteswissenschaft bezeichnen, Geisteswissenschaft deshalb, weil es um die Grundlagen des Wissens, der Selbsterkenntnis, der Weisheit und der Führung geht. Gleichzeitig ist Management eine ‘Kunst’, weil sie Praxis und Anwendung zugleich ist. Manager greifen auf Wissen und Einsichten der Geistes- und Sozialwissenschaften zurück, auf die Psychologie und Philosophie, auf Volkswirtschaftslehre und Geschichte, auf die Physik und auf die Ethik. Sie müssen aber dieses Wissen auf Effektivität und Ergebnisse konzentrieren, sie müssen sich darauf konzentrieren, einen kranken Patienten zu heilen, einem Schüler etwas beizubringen, eine Brücke zu bauen, eine benutzerfreundliche Software zu entwickeln und zu verkaufen. Aus diesen Gründen wird Management zunehmend die Disziplin und Praxis sein, durch die und in der die ‘Geisteswissenschaften’ wieder Anerkennung, Schlagkraft und Bedeutung erwerben.

Gefunden bei Flowmanagement.de (PDF-Dokument, S. 5, 2. Abs.).

Wer kann da noch behaupten, die Geisteswissenschaften hätten keine Erklärungskraft?
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Sechs Thesen zum Thema Führung 20. September 2006

Veröffentlicht von Frank Walzel in : Management , 2kommentare

Wenn es was zu feiern gibt, müssen nicht immer die Sektkorken knallen und der Alkohol fließen. Die Akademie für Führungskräfte in Bad Harzburg hat zu ihrem 50-jährigen Bestehen die Aktion www.in-fuehrung-gehen.de ins Leben gerufen. Dass damit ein bisschen PR für die Akademie gemacht wird, schadet dem Inhalt der Seite in keiner Weise. So hat der Geschäftsführer Daniel F. Pinnow sechs, wie ich finde durch und durch zustimmungswürdige, Thesen zum Thema Führung aufgestellt:

Da die Macher den Führungsbegriff nicht auf die Wirtschaft eingrenzen, sondern - dafür gebührt ihnen ein dickes Lob - auch für die Bereiche Sport, Kultur und Gesellschaft gebrauchen, kann ich die Artikel der Seite zur Lektüre nur schwerstens empfehlen.

Lesen sollten Geistes- und Sozialwissenschaftler (aber auch andere “Exoten”) unbedingt die Ausführungen zur dritten These:

Betriebswirtschaftliche Kenntnisse sind nützlich, sie verhindern gute Führung keineswegs. Aber es hat sich bereits herumgesprochen, dass BWL-Kenntnisse nicht Voraussetzung sein sollten, um Führungskraft zu werden. Warum kommen nur BWL-Studenten im Laufe ihres Studiums mit Führungsaufgaben, theorien und -maximen in Berührung? Warum nicht Geistes- und Naturwissenschaftler?

Damit wäre wohl alles gesagt.

Managementliteratur: Die hohe Kunst des Fragens oder “Wär hat’s erfund’n?” 7. September 2006

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Geht es nach einem neuen Ratgeber für (richtiges) strategisches Denken, sollten Führungskräfte neben den einschlägigen Standardwerken der BWL zu Werken der Weltliteratur greifen. Ganz oben dabei: Hänsel und Gretel. Spätestens ab diesem Zeitpunkt würden ernsthafte Manager und solche die es werden wollen, das Interesse an jeder weiteren Information verlieren, wenn, ja wenn der Autor Bolko von Oetinger nicht Senior Vice President der Boston Consulting Group (BCG) sowie Gründer und Direktor des BCG-Strategieinstituts wäre.

Bolko von Oetinger will in seinem “Hänsel und Gretel und die Kuba-Krise” Geschichte und Metaphern dazu benutzen, unangenehme Fragen zu stellen und um die Unternehmung so vor strategischen Fehlentscheidungen zu bewahren. Diese, so die Buchbesprechung bei perspektive blau, fördere das assoziative Denken, fördere ungewöhnliche Sichtweisen zutage und werfe somit immer wieder neue Fragen auf. Da drängt sich bei mir sofort die Frage auf: Kennen wir das nicht schon längst? Dass Klassiker der Weltliteratur als Erfahrungsschatz weit über das alltägliche Leben hinaus gelten, sollte trotz “Pisa-Schock” und finanzschwacher (Hoch)Schulen selbstverständlich sein. Von Nachholbedarf bei Managern berichtete hingegen Vanessa Dippel. Sie schrieb auf UnternehmensGeist von einem Literaturkurs an der Harvard Business School. Ich will jetzt nicht in kulturpessimistischer Art über einen Verfall der Allgemeinbildung bei Führungskräften jammern. Im Zweifel würde ich vielen von ihnen sicher Unrecht tun. Wenn wir aber “andere” Strategien, neue Managementstile und weitsichtige Entscheidungen fordern, sollten wir die Ursprünge dessen nennen: Es sind die Geisteswissenschaften! Sie gehören nicht nur in die Sonntagsreden der Manager, sondern in das Alltagsgeschäft der Unternehmen. Damit meine ich Nachwuchsrekrutierung, Weiterbildung und Management-/Unternehmensphilosophie. Dies von einem Unternehmensberater und “Exoten” wie Oetinger (er studierte Politikwissenschaft in Berlin) zu hören, ist da allerdings schon ein guter Anfang.
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“Chef-Serie” Stromberg: Aus Managementfehlern lernen 15. August 2006

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Meist passiert es kurz nach dem Sommerurlaub: Liebgewonnene Sendenzeiten werden von den Programmdirektoren über den Haufen geworfen, weil a) die Sendung nicht genug Quote bringt oder b) neue Serien für die kalte Jahreszeit eingekauft wurden. So geschehen bei der Montags-”Chef-Serie” Stromberg, die mal eben von 22:00 auf 23:00 verlegt wurde, um den Mystery-Themenabend auf Pro7 mit einer weiteren Sendung abzurunden. Schade, für die Sprüche und Managementfehler in der Serie sollte man nicht gerade im Halbschlaf vor sich hindösen. Stromberg ist all das, was Menschen mit Personalverantwortung nicht sein sollten:

- intrigant,
- vulgär,
- inkonsequent,
- egoistisch,
- anbiedernd,
- sadistisch,
- inkompotent,
- launisch,
- ungerecht,
- opportunistisch,
- sexistisch,
- chauvinistisch,
- unorganisiert,
- unaufrichtig, …

oder, um es mit den Worten von Stromberg auf den Punkt zu bringen:

Man kann sich auch von oben nach unten einschleimen, ja, … diese Warmduscher-Chefs, die sich bei den eigenen Angestellten zum Affen machen um beliebt zu sein. Ich bin für klare Hierarchien. – Gott hat ja auch nicht zu Moses gesagt: “Hier Moses, ich hab da mal was aufgeschrieben, was mir nicht so gut gefällt. Falls du Lust hast, schau doch da mal drüber.“ Nein, da hiess es: „Zack, 10 Gebote. Und wer nicht pariert kommt in die Hölle. Bums, aus, Nikolaus.“
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Wie Management und Soziologie zueinander fanden 9. Mai 2006

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“Zwischen dem BWL-dominierten Management und den Geistes-und Sozialwissenschaften gibt es keine Berührungspunkte”, mögen sich manche “Exoten” in ihrem stillen Kämmerlein denken. Doch das ist falsch! Die disziplinenübergreifende Systemtheorie hat es auch ins Management geschafft und prägt dort einen Ansatz, der sich v.a. durch seine Umsichtigkeit auszeichnet. Einen für das komplexe Thema sehr knappen einführenden Artikel fand ich auf karriereplus.ch (pdf) und als HTML-Artikel auf der Weblogseite von AOL. Da einseitiges Lernen und Denken aber noch niemandem etwas gebracht hat, sollte man seine Nase in die anderen Ansätze auch mal hineinhalten oder zumindest einmal etwas von ihnen gehört haben.

Meine These lautet allerdings: Wenn es Einstiege für Geisteswissenschaftler in die Managementtheorie und damit auch in die Unternehmensführung gibt, halte ich den systemischen Ansatz für die beste Wahl.

Wenn Führung stört

„Führung ist unmöglich“ verkünden systemische Berater häufig. Fragt man sie nach dem Grund, antworten sie schon mal mit Fachchinesisch, sprechen von Autopoiese und Selbstorganisation. Doch eigentlich wollen sie die Manager weder abschaffen, noch verwirren. Sie plädieren lediglich für ein neues Verständnis von Führung, das unsicheren Zeiten und zunehmender Komplexität gerecht wird.

Gustav Bergmann kündigt immer sofort an, dass er etwas Unbequemes zu sagen hat. „Ich muss Sie stören“, sagt der Professor für systemisches Marketing an der Universität Siegen zu den Managern, die er berät. Dann erklärt er ihnen - ohne die Miene zu verziehen: „Führung ist eine unmögliche Sache und stört meistens.“ Oder: „Sie können niemandem etwas vermitteln, ihn instruieren oder steuern. Die größte Kunst ist es, nicht einzugreifen.”

Bergmann freut sich darüber, dass er mit diesem Einstieg die Aufmerksamkeit seiner Zuhörer gewinnt. Denn der Berater hat ein schwer verdauliches Thema zu vermitteln: das systemische Denken im Management. Bei diesem Ansatz handelt es sich um eine Sichtweise von Unternehmen, deren Grundlagen aus der Systemtheorie, der Beschreibung der Struktur und Funktionsweise von Systemen sowie der Kybernetik, der Wissenschaft von ihrer Steuerung, stammen. Hinzu kommen die Ideen der Konstruktivisten, die davon ausgehen, dass sich jeder Mensch seine eigene Wirklichkeit konstruiert.

Fachchinesisch erschwert Verbreitung des Systemischen
Dabei geht es um Theorien, die nicht eigens für das Management von Unternehmen aufgestellt wurden, sondern auf einer übergeordneten Ebene die Struktur und die Funktionen von technischen, sozialen und lebenden Systemen wie Zellkulturen oder aber Ameisen-Staaten beschreiben, um deren erfolgreiche Organisationsformen herauszufinden. In den Ausführungen der Forscher fallen Begriffe wie Autopoiese, Selbstorganisation oder Kontextsteuerung. Der Bezug zum Führungsalltag bleibt zunächst häufig verschlossen.

„Das Anliegen der Systemtheorie und der Kybernetik bewirkt eine abstrakte, fast mathematische Sprache, die kaum jemand verstehen kann“, erklärt Fredmund Malik, der die komplizierte Sprache als das größte Problem bei der Verbreitung systemischen Gedankenguts empfindet. Der Leiter des Management-Zentrums St. Gallen führt das Erbe von Hans Ulrich weiter, der vor fast 40 Jahren den Grundstein für das systemorientierte Management im deutschsprachigen Raum gelegt hat. Maliks Ansicht nach jedoch führen einfachere Worte bei der Beschreibung der Theorien häufig zu Missverständnissen.

Dennoch können plakative Äußerungen dabei helfen, einem Denkansatz Gehör zu verschaffen, der jahrzehntelang eher als Insiderwissen gehandelt wurde - und das obwohl der Kern der Überlegungen rasch einleuchtet. Dieser lautet: Unternehmen sind komplexe soziale und dynamische Systeme, die sich nicht durch einfache Ursache-Wirkungs-Mechanismen steuern lassen. Die Begründung: Die Wechselwirkungen im Unternehmen sind so vielfältig, dass niemand die Auswirkungen seines Handelns vorhersehen kann. Hinzu kommen unzählige und unkalkulierbare Umwelteinflüsse und die Tatsache, dass es keine objektive Wahrnehmung gibt und jeder Mensch in seiner eigenen Welt lebt.

Der Mensch als nicht-triviale Maschine

Eine einheitliche Theorie für das systemische Management gibt es bislang nicht. Die Vertreter des Denkansatzes beziehen sich auf Forscher aus Biologie, Psychologie, Kommunikationstheorie und Soziologie. So führen die Systemiker häufig die Metapher des Kybernetikers und Konstruktivisten Heinz von Förster an, der den Menschen als nicht-triviale Maschine beschreibt und damit aufzeigt, dass seine Reaktionen nicht eindeutig vorhersehbar sind. Oder sie zitieren die Beobachtungen des Kommunikationsforschers Paul Watzlawick, der ein Ehepaar in einer äußerst ungemütlichen Situation beobachtet hat: Sie schreit und tobt, weil er in die Kneipe geht. Und er geht in die Kneipe, weil sie schreit. Die beiden stecken in einem Kreislauf, bei dem der Anfang längst nicht mehr auszumachen ist.

Geht es um das planerische Potenzial einer Führungskraft, zitieren die Systemiker häufig die Untersuchungen des Psychologen Dietrich Dörner, der eindrucksvoll belegt hat, dass Manager nicht in der Lage sind, langfristig die Situation in dem virtuellen Entwicklungsland „Tanaland“ zu verbessern - selbst dann nicht, wenn sie alle Eingriffe durchführen können, die sie möchten. Einer der Gründe: Sie beachteten die vielfältigen Wechselwirkungen nicht, die sich aus dem Zusammenspiel von Bevölkerung, Trinkwasser- und Nahrungsvorkommen ergeben. Sie bekämpfen Teilprobleme isoliert. Ein einfaches Beispiel: Wird die medizinische Versorgung verbessert, leben die Menschen länger und die Bevölkerungsdichte erhöht sich. Hat man sich nicht gleichzeitig ausreichend um die Versorgung mit Nahrungsmitteln gekümmert, produziert man trotz bester Absichten eine Hungersnot.

Das klassische Führungsverständnis wird in Frage gestellt
Aus allen diesen Beobachtungen lässt sich leicht die These „Führung ist eine unmögliche Sache“ ableiten. Diese bringt nicht nur den systemischen Management-Ansatz knapp und provokativ auf eine Formel. Sie deutet gleichzeitig auf die zweite große Hürde hin, die es bei der Verbreitung dieser Denkweise zu überwinden gilt: Das Systemische stellt das klassische Führungsverständnis in Frage, nach dem allein der Manager weiß, was richtig ist und seinen Mitarbeitern vorschreibt, was sie zu tun haben. „Damit stirbt der Heldenmythos“, sagt Fritz B. Simon, Managementberater und Professor für Führung und Organisation an der Universität Witten Herdecke.

Zudem zerstört der systemische Denkansatz die tröstliche Vorstellung, dass sich Unternehmen und Teams in eine bestimmte Richtung führen lassen, wenn man nur die richtigen Instrumente gefunden hat. Und es nimmt Führungskräften mit Kausalzuschreibungen und linearem Denken zwei Mechanismen, die Ordnung und Überschaubarkeit produzieren und dem menschlichen Bedürfnis nach Sicherheit entgegen kommen.

Doch genau die Sicherheit ist nach der Ansicht von systemischen Beratern ohnehin eine Farce. „Es ist geradezu tragisch, dass in den Unternehmen immer noch Kontrollierbarkeit suggeriert wird“, sagt Fritz B. Simon. „Die Grundannahme ist einfach schwachsinnig“, schimpft der Berater, der bereits vor mehr als zehn Jahren in seinem Buch „Radikale Marktwirtschaft“ (Carl Auer Systeme Verlag, 4. Auflage 2001, ISBN 3-89670-228-9) die Grundlagen des systemischen Managements beschrieben hat.

Kontrolle ist unmöglich

Heute kommt ihm die Realität entgegen, die es immer wenigererlaubt zu verdrängen, dass Kontrolle im herkömmlichen Sinne unmöglich ist. Paradebeispiele liefern unvorhergesehene Ereignisse wie der Terroranschlag in den USA, Kriege, aber auch die plötzlichen Pleiten zunächst erfolgreicher Unternehmen wie Flowtex, EM-TV oder Swiss Air bis hin zum wohl spektakulärsten Zusammenbruch - dem des US-Riesen Enron.

So berichtet der Schweizer Berater Werner Zbinden von Führungskräften, die nicht zuletzt aufgrund dieser Vorfälle daran zu zweifeln beginnen, dass ihr Job überhaupt noch machbar ist. „Ein Unternehmen ist bestenfalls fünf Minuten lang planbar“, versteht Zbinden ihre Unsicherheit. Der Rest seien Hypothesen, die eintreten können oder eben nicht. Auch er spielt mit dem provokativen Element der systemischen Ansätze. Ein Seminar, das er beim Mannheimer Institut BTS anbietet, heißt: „Organisationen sind unkalkulierbar - vom Mythos der Führbarkeit“

Re-Design von Führung: Unsicherheit als Chance nutzen
Dennoch - und hier lauert ein mögliches Missverständnis bei der Vereinfachung - bedeutet systemisches Management nicht, dass sich ein Unternehmen oder eine Abteilung überhaupt nicht führen lässt. „Führung ist lediglich ohne Systemdenken unmöglich und wirkt störend“, erklärt Fredmund Malik. Auch andere Berater verkünden nicht das Aussterben der Führungskräfte. Sie wollen vielmehr deutlich machen, dass sich ihre Aufgaben ändern. Rainer Flake von der WSFB Beratergruppe Wiesbaden spricht in diesem Zusammenhang vom „Re-Design von Führung“. Dieses soll Managern ermöglichen, Unsicherheit und Unkontrollierbarkeit als Chance zu nutzen.

Hilfe dabei versprechen sich die Systemiker vor allem von der Beobachtung lebender Systeme. Denn die haben - wie etwa der Biologe Frederic Vester in seinem Buch „Die Kunst vernetzt zu denken“ (dtv, 3. Auflage 2002, ISBN 3-423-33077-5) begründet - „eine ungeheure Zeit von Versuch und Irrtum auf dem harten Prüfstand der Evolution hinter sich“. Durch seine experimentelle Beschäftigung als Molekularbiologe mit lebenden Zellen, Krebszellen und normalen Zellen, mit der Informationsweitergabe im Organismus sowie der genetischen Steuerung in Tieren und Pflanzen erkannte er, dass es sich immer wieder um dieselbe Organisationsform handelt.

Überträgt man diese auf Unternehmen, ist deren oberstes Ziel beispielsweise nicht länger die Gewinnmaximierung, sondern das Überleben. Das bedeutet, dass der Blick in erster Linie nicht auf die Börsenkurse gerichtet sein sollte, sondern auf die Vitalität des Systems. Diese kann ohne Zweifel auch von den Kapitalgebern abhängen, aber mit ihnen allein ist der Erfolg längst noch nicht gesichert. Ein Mahnmal dafür sind die einstigen Stars der New Economy, die sich allein um Kapital und Börsenwerte gekümmert haben und verpasst haben, sich auf sich selbst, ihre Produkte und ihre Organisation zu besinnen.

Störungen berücksichtigen, nicht ausschalten

Ein weitere Erkenntnis, die Vester ableitet, ist das Fördern unterschiedlicher Sichtweisen. Denn dadurch können Probleme erkannt und rechtzeitig berücksichtigt werden, die mit nur eindimensionalem Blick im Verborgenen bleiben. Ein Aspekt, der besonders bei der Entwicklung von Strategien und Plänen von Bedeutung ist. Denn: „Nicht die Ausschaltung von Störungen, sondern gerade die Berücksichtigung innerhalb der Konzeptionsphase verleiht dem Vorhaben eine zusätzliche Fehlertoleranz“, schreibt der Biologe Vester und nennt dazu ein typisches Beispiel aus der Medizin: Ohne frühen Kontakt mit Krankheitserregern kann sich das menschliche Immunsystem nicht entwickeln und ein Kind, dessen Umgebung streng steril gehalten wird, wird später leicht einer bakteriellen Infektion zum Opfer fallen. Auf Unternehmen bezogen bedeutet dies, dass es wichtig ist, alle relevanten Interessengruppen ins Boot zu holen - auch dann, wenn sie unterschiedlicher Meinung sind.

Um die Führungstätigkeit in Unternehmen an den biologischen Vorbildern auszurichten, greifen die systemischen Denker häufig Modelle auf, wie sie beispielsweise der Soziologe Niklas Luhmann für soziale Systeme entwickelt hat. Spätestens dann kommen die zunächst schwer zu greifenden Begrifflichkeiten ins Spiel, die noch dazu nicht immer einheitlich verwendet werden. Dennoch tauchen die wichtigsten Grundgedanken immer wieder auf:

Autopoiese oder Evolution:
Lebende und soziale Systeme werden nicht konstruiert, sie entstehen evolutionär. Sie bestehen aus Elementen, die sie selbst produzieren können. Das bedeutet, ein Unternehmen besteht nicht aus einem Gebäude, Menschen und Maschinen. Es besteht aus denjenigen Handlungen, Erwartungen und Denkweisen, die zum Überleben des Systems beitragen. Der Mensch als solcher gehört zur Umwelt.

Kontextsteuerung:
Verändern kann sich das System nur entlang der Gesetzmäßigkeiten, die im Laufe der Zeit entstanden sind. So erklärt beispielsweise der chilenische Biologe Humberto Maturana: Zwischen einem lebenden System und seiner Umwelt gibt es keine „instruktive Interaktion“. Eingriffe wirken lediglich als Störung, auf die das System seiner eigenen Struktur entsprechend reagiert. Auf das Unternehmen übertragen bedeutet diese Erkenntnis: Die Führungskraft kann nicht direkt auf das System einwirken. Sie kann Veränderungen lediglich anstoßen.

Selbstorganisation:
In einem System entsteht Ordnung, indem sich die einzelnen Elemente an bestimmten Regeln orientieren. Für den Erfolg eines Unternehmens kommt es daher nicht auf einzelne Persönlichkeiten an, sondern auf funktionierende Strukturen, an denen sich die Handlungen des Einzelnen ausrichten. Im Umkehrschluss: Je stärker ein Unternehmen von den Handlungen und der Kommunikation eines Einzelnen abhängig ist, desto geringer die Fähigkeit zur Selbstorganisation. Die Führungskraft handelt am systemdienlichsten, wenn sie mit ihren Mitarbeitern Regeln aushandelt, an denen diese sich orientieren können.

Theorie des Systemischen an Beispielen verdeutlichen
Das Hauptaugenmerk der systemischen Berater liegt nun darauf, als Vermittler zwischen den abstrakten Theorien und dem täglichen Handeln im Unternehmen zu fungieren. „Ich halte keine theoretischen Vorträge. Dann könnte ich als Berater sofort einpacken“, erklärt Simon. Und auch Malik hält diese Vorgehensweise für wenig sinnvoll: „Man hat eben herausgefunden, dass alles in lebenden Systemen auf eine bestimmte Weise funktioniert und dass sich das auf Organisationen übertragen lässt. Erklärt man nun warum, müsste man die ganze Geschichte dieser Theorien erzählen und hätte immer noch keine befriedigende Antwort.“ Man könne jedoch etwas ganz anderes tun: Die Theorie auf praktische Beispiele übertragen und dann zeigen, um welche Prinzipien es dabei geht.

So wird bereits an einfachen Beispielen deutlich, dass die so genannte Kontextsteuerung, die Führung durch Regeln und Anregung zur Selbstorganisation, effektiver und sinnvoller istals die direktive Anweisung Einzelner: Würde zum Beispiel beim Fußball jeder Spieler darauf warten, dass der Trainer ihm sagt, was er zu tun hat, käme niemals ein Spielfluss auf. Dennoch kann sich der Trainer besonders in kritischen Situationen kaum beherrschen und würde am liebsten selbst eingreifen. Doch selbst, wenn er es könnte, wäre nicht sicher, ob seine Anweisungen zum gewünschten Ziel führen würden.

Laut Fritz B. Simon sollen Führungskräfte ihre Unwissenheit sogar zugeben. „Warum diese Heimlichtuerei?“, fragt der Berater. Die Mitarbeiter wüssten schließlich, dass der Chef in vielen Situationen nur darauf zurückgreifen kann, was sie ihm gesagt haben. Unsinnig ist es nach Ansicht der Berater auch, den Mitarbeitern vorzugaukeln, man wüsste, wie man sie führen könne. Wichtiger als autoritäres Gehabe ist daher laut Fredmund Malik im Führungsalltag die Frage: „Was brauchen Sie von mir, damit Sie Ihre Aufgabe gut erfüllen können?“ Wenn man dann noch die Antwort ernst nehmen würde, kämen seiner Ansicht nach viele Dinge ganz von allein in Gang.

Lösungen aus der Gruppe entstehen lassen

Gegen den Aktionismus, der häufig entsteht, wenn sich eine Führungskraft von einem Problem betroffen sieht und am liebsten darauf los handeln würde, hat Bergmann mit seinem Beratungsunternehmen CoinCo ein Instrument entwickelt. Der „Solution Circle“ gibt acht Stadien vor, in denen sich ein Team bei der genauen Beschreibung des Problems sowie der Entscheidungsfindung und -umsetzung befinden kann. Ziel ist, 1) herauszufinden, ob bzw. in welcher Form das Problem von Bedeutung ist, und 2) wenn das Problem konkretisiert ist, eine sinnvolle Lösung zu finden.

Die Aufgabe der Führungskraft besteht darin, eine Gruppe, die aus den richtigen Leuten besteht, durch die verschiedenen Stadien zu führen. Niemals bricht sie den Prozess ab, in dem sie selbst eine schnelle Entscheidung präsentiert. Sie organisiert lediglich die Kommunikation und lässt die Lösung quasi aus der Gruppe heraus entstehen. Die Effekte: Erstens steht die neue Zielrichtung auf breiteren Füßen, die Gefahr, dass es sich bei dem Problem oder der Lösung um ein Konstrukt eines einzelnen Menschen handelt, ist geringer. Zweitens fällt es den Mitarbeitern leichter, sowohl Problem als auch Lösung für wichtig bzw. sinnvoll zu halten, da sie an der Ausformulierung und Entscheidungsfindung beteiligt waren.

„Natürlich höre ich oft, dass zu einer solchen Vorgehensweise die Zeit nicht reicht“, sagt Bergmann. „Was haben Sie davon, wenn Sie mit allem Aufwand ein Problem bekämpfen, das für das Unternehmen nicht entscheidend ist?“, fragt der Berater dann zurück. Fritz B. Simon wundert sich zudem über die immer noch weit verbreitete Idee, dass Mitarbeiter ein Projekt durchführen können, welches ihr Vorgesetzter geplant hat. „Das kennt man doch aus Praxis. Es passt an allen Ecken und Enden nicht und dann wird irgendetwas dahin gefummelt“, sagt der Berater.

Kultur des optimistischen Dauerscheiterns schaffen

Wichtig ist jedoch auch eine neue Einstellung zum Scheitern. Denn Pannen lassen sich auch mit systemischer Denk- und Planungsweise nicht verhindern. Wer in einem Fehler ein riesengroßes Problem sieht und sich davor fürchtet, wird besonders in unsicheren Zeiten schnell handlungsunfähig. Wer jedoch aus Fehlern lernen kann, hat einen Vorteil. Bergmann nennt die geforderte neue Kultur „optimistisches Dauerscheitern“ und bricht damit eine Lanze für die in der klassischen Führungslehre eher verpönten Versuch- und Irrtumsstrategie, für das „Muddling Through“. „Dabei wird das Ziel ständig gewandelt und angepasst“, erklärt Bergmann.

Damit wird auch klar, dass es nicht darum geht, Schuldige für das Scheitern zu suchen, sondern vielmehr über die nächsten Schritte nachzudenken. Ebenfalls sparen kann man sich aufgrund der Dynamik von Systemen die Suche nach den genauen Ursachen für das Nicht-Erreichen eines Ziels. Sehr viel wichtiger hingegen ist es zu überlegen, wie die Lösung des Problems für die Zukunft aussehen kann.

Dabei wollen die systemischen Berater helfen, die getreu ihrer Philosophie die Lösung auch nicht kennen und das Problem ganz bewusst „im Unternehmen lassen wollen“, wie Rainer Flake es formuliert. Der Berater nimmt somit die Stellung eines Moderators ein, der durch Denkanstöße das System zu einer Lösung anregt. Eine einheitliche Vorgehensweise gibt es dabei nicht. Simon verwehrt sich sogar gegen die Vorstellung, es gebe „systemische Instrumente“. Systemisch ist seiner Ansicht nach der Denkansatz und nicht das Instrument.

Methodeneinsatz: Niemand weiß, was geschieht

Dennoch gibt es Methoden, die zu dem systemischen Gedankengut passen. Sie zielen häufig darauf ab, die Elemente des Systems - sprich Sinnkonstrukte, Handlungs- und Denkweisen - zu untersuchen und durch geeignete Interventionen darauf einzuwirken. Auch dabei kann niemand wissen, was geschehen wird. „Wir sind immer gut beraten, wenn wir uns überraschen lassen“, sagt Gerhard Neumann vom Mannheimer Beratungsinstitut BTS.

Um etwa die häufig verdeckten Sinnkonstruktionen, Handlungs- und Denkweisen in einem Unternehmen ans Licht zu bringen, bieten sich bei der Beratung ausgewählte Fragestellungen an. Diese sollen die Mitarbeiter eines Unternehmens dazu veranlassen, ihre ausgetretenen Denkpfade zu verlassen. So fragt Rainer Flake bei der Bestandsaufnahme gerne: „Wie wäre ein Film, der über Ihr Unternehmen gedreht werden würde? Aus welchem Genre käme er? Welche Botschaft wollte der Regisseur vermitteln?“

Ähnliche Absichten verfolgen die Berater mit dem so genannten zirkulären Fragen, eine aus der systemischen Therapie entlehnten Intervention. Diese fordert vor allem zu einem Perspektivwechsel auf. Beispiele wären: Was würde ihr Chef sagen, wenn Sie ihm von Ihrem Problem erzählen? Welche Meinung hätten ihre Kollegen aus dem Vertrieb dazu? Wann wäre ihr Chef mit einer Lösung zufrieden?

Eine andere Möglichkeit ist die Intervention durch paradoxe Fragen, die häufig darauf abzielt, die Lage ganzheitlich zu erfassen und nicht schnellen Lösungen zu verfallen. So fragt Fritz B. Simon: Was müssten Sie tun, damit Ihr Unternehmen pleite geht? „Nicht selten werden auf diese Frage hin Maßnahmen genannt, die zuvor beschlossen wurden“, erklärt der Berater.

Das ganze System in einen Raum holen

Auch um in Systemen auf bestehende Denk- und Handlungsmuster einzuwirken, braucht es angemessene Instrumente: Da beispielsweise Sinn nicht von außen vorgegeben werden kann, muss er gemeinsam erarbeitet werden. „Das geht häufig am besten, wenn man das ganze System in einen Raum holt“, erklärt Gerhard Neumann von BTS. Ein Beispiel dafür sind die ohne systemischen Theorie-Hintergrund entstandenen Open-Space-Veranstaltungen, bei denen sich ganze Organisationen zusammen bringen lassen. Auch hier wiederum kennt der Initiator den Ausgang des Gruppenprozesses nicht.

Ein andere Großgruppen-Intervention ist Appreciate Inquiry (zu deutsch: wertschätzende Erkundung und Entwicklung), ein Ansatz, den Neumann gerade in Zeiten von Unsicherheit und Depressionen besonders schätzt: „Soziale Systeme tendieren dazu, sich dorthin zu entwickeln, wo sie hinschauen“, erklärt der Berater. Wenn nun in der derzeitigen wirtschaftlichen Krise die Mitarbeiter eines Unternehmens sich im Jammern gegenseitig bestärken, lässt das für das Unternehmen nichts Gutes verheißen. Deshalb empfiehlt Neumann mit Appreciate Inquiry ein Verfahren, in dem sich die Mitarbeiter eines Unternehmens auf ihre positiven Erfahrungen im Unternehmen konzentrieren und somit neue positive Denkweisen entfalten können.

Systemisch betrachtet lässt sich das Einwirken auf die Denk- und Handlungsmuster auch als Stören bezeichnen. Und genau das ist es, was Gustav Bergmann mit seiner Beratung bezweckt. „Menschen neigen zur Gewöhnung. Veränderungen sind unwahrscheinlich. Sie müssen durch Irritation und Verstörung eingeleitet werden“, erklärt der Professor. Warum also Managern nicht erst einmal ganz ungerührt die These vorsetzen, dass ihr Job nicht machbar ist?

ANDREA BITTELMEYER
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