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Mindmap zur systemischen Gedankenwelt 30. Mai 2006

Veröffentlicht von Frank Walzel in : GeistesWissenSchaft , einen kommentar schreiben

Gerade eine so schwierige Materie wie die systemische Gedankenwelt lässt sich nur schwer überblicken. Die Mindmap von Ragnar Heil hilft da weiter.

Systems-Thinking

Eine größere Darstellung dieser Übersicht findet sich bei www.systems-thinking.de.
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Geistes- und Sozialwissenschaftler: Munition fürs Vorstellungsgespräch 29. Mai 2006

Veröffentlicht von Frank Walzel in : Pressespiegel , einen kommentar schreiben

Warum wird Bewerbern in Assessment-Centern nicht mal die Frage gestellt: Welchen Beruf würden Sie als Geistes- und Sozialwissenschaftler ausüben und was könnten Sie Unternehmen als zukünftige Mitarbeiter bieten? Selbst rhetorisch versierte “Exoten” dürften da (wenn sie unvorbereitet sind) ins Grübeln geraten und nach Worten ringen. Eine Argumentationshilfe für das Vorstellungsgespräch liefert der SZ-Artikel “Argumente für Geisteswissenschaftler” (21.10.2002).

Was also haben Geisteswissenschaftler der Wirtschaft prinzipiell zu bieten?

Empathie für „humanes Kapital“. Da Mehrwert immer weniger aus Rohstoffen, Energie und herkömmlicher Arbeit entsteht, müssen Mitarbeiter auf eine neue Art und Weise betrachtet werden. „Wer als einziges Instrument einen Hammer hat, neigt dazu, alles wie einen Nagel zu behandeln“, warnte einst der Motivationspsychologe Abraham Maslow. Wer Mitarbeiter nur durch die betriebswirtschaftliche Brille betrachtet, kann der Realität nicht gerecht werden.

Eine eher ganzheitliche Betrachtung von Strukturen und Prozessen. Genau hier gibt es in vielen Betrieben erhebliche Defizite, denn Mitarbeiter und Führungskräfte sind vorrangig immer noch auf Organisationseinheiten und Aufgaben fixiert („Kästchendenken“).

Beherrschung von Komplexität. Wer beispielsweise als Student/in der Geschichte gelernt hat, Ereignisse in ihren Neben-, Fern- und Wechselwirkungen zu betrachten, könnte dieses dringend notwendige Know-how auch auf ein komplexes Wirtschaftsgefüge übertragen.

Der Faktor Kultur bestimmt zunehmend den Geschäftsverlauf. Immer mehr Firmen müssen sich mit fremden Kulturen auseinandersetzen, wenn sie die Zukunft gewinnen wollen. Interkulturelle Kompetenz ist eine Schlüsselqualifikation, die zunehmend an Bedeutung gewinnt und mit der sich im Zweifelsfall insbesondere Geisteswissenschaftler empfehlen können.

Wie soll es auch anders sein: Die Krise des einen (homo oeconomicus) ist der Aufwschung des anderen (homo sociologicus) :-).
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Der Wandel in der Wirtschaft kommt - als Online-Magazin! 26. Mai 2006

Veröffentlicht von Frank Walzel in : Pressespiegel , 1 kommentar bisher

Wann kann man schon sagen, dass ein dreistündiges Probeabo ausreichte, um sich von einem Magazin zu überzeugen? Tatsächlich aber reichte mir diese Zeit, um mich davon zu überzeugen, dass das Online-Magazin changeX die Sorte Artikel liefert, die ich für UnternehmensGeist mühsam im Internet recherchieren müsste. Das Magazin bietet eine interessante “Querdenke” an den Nahstellen von Wirtschaft und Gesellschaft und bezeichnet sich selbst als “das führende Online-Medium für Entscheider und Multiplikatoren, die den Wandel in Wirtschaft und Gesellschaft konstruktiv begleiten und mitgestalten wollen”. Da sich die Idee hinter dem Magazin so nur vage erahnen lässt, lieferten die Macher noch eine Erklärung ihres Selbstverständnisses nach:

In fundamentalen gesellschaftlichen Krisen wie derzeit bleiben viele Akteure und Themen unsichtbar, die konkret auf Veränderung und Neuorientierung setzen. Die Blockbuster-Medien suhlen sich im alten Erklärungsmorast. Sie rezitieren aber nur das tägliche Krisengeschnatter alter Bekannter und Verdächtiger. Deren Lösungen bleiben das Problem. changeX lässt jene zu Wort kommen, die sich und ihre Organisationen verändern, über neue Leitbilder nachdenken und eine mutigere Zukunft entwerfen wollen. Wir wollen ein Online-Magazin gegen Stagnation und Müdigkeit sein. Etwas pathetisch: für eine bessere Gesellschaft.

Obwohl das Angebot von changeX (größtenteils) kostenpflichtig ist, verzichtet es auf jede Werbung und setzt voll und ganz auf Mund-zu-Mund-Propaganda. Wenn das so ist, trage ich gerne dazu bei, gute journalistische Arbeit zu unterstützen und fortschrittliche Themen einem größerem Leserkreis bekannt zu machen. Es war auch höchste Zeit, dass “brand eins” und “Cicero” ein digitales Pedant erhalten haben.

War es das jetzt mit der “Generation Praktikum”? 24. Mai 2006

Veröffentlicht von Frank Walzel in : Pressespiegel , 1 kommentar bisher

Da hatte sich bei mir der Eindruck festgesetzt, dass an der “Generation Praktikum” wirklich etwas dran ist und jetzt behauptet FAZ-Redakteur Sven Astheimer in einem Kommentar (FAZ, Nr. 115, 18.06.06, S. 13), es handele sich hierbei um eine “Mär von der Generation Praktikum“. Was soll man nun glauben? Auf sein Gefühl vertrauen und weiter nach Statistiken suchen, die die Praktikantenheere ausweisen oder wie Astheimer auf den demographischen Wandel und den steigenden Bedarf an hochqualifizierten Arbeitskräften setzen?

Noch weniger begründet scheinen Sorgen um die künftigen Beschäftigungschancen von Akademikern. Fachleute wie die Soziologin Jutta Allmendinger, Leiterin des Instituts für Arbeitsmarkt- und Berufsforschung, erwarten, daß diese weiter steigen. Denn die kontinuierliche Veränderung im Beschäftigungssystem einer Dienstleistungsgesellschaft geht einher mit einer steigenden Nachfrage nach Höherqualifizierung. Gleichzeitig nimmt die Zahl der Erwerbspersonen bis zur Mitte des Jahrhunderts stark ab. Dieser demographische Wandel wird für einen Mangel an Hochqualifizierten sorgen.

Nur gut, dass Astheimer auch ein Herz für Geistes- und Sozialwissenschaftler hat und ihnen gegenüber Ingenieuren und Betriebswirten bessere Karten für die Zukunft auf den Tisch legt:

Künftig dürfte sich die Tür zum Arbeitsmarkt auch für andere Akademikergruppen ein ganzes Stück weiter öffnen - Geistes- und Sozialwissenschaftler etwa, um deren Chancen es heute noch deutlich schlechter bestellt ist als um die von Ingenieuren oder Wirtschaftswissenschaftlern.

Wenn man in Betracht zieht, dass die Tür noch nie sehr weit offen stand (höchstens einen Spalt, um hineinzulugen), werden die “Exoten” also zukünftig immerhin einen Fuß in der Tür unterbringen. Zu verdanken haben sie das (hört, hört!) den “Arbeitstechniken”; auf UnternehmensGeist und anderswo wird auch gerne mal vom alten Hut der Methodenkompetenz geistes- und sozialwissenschaftlicher Absolventen gesprochen.

Denn gefragt sein werden in Zukunft vor allem die Arbeitstechniken, die sich Studenten aneignen: etwa methodisch und strategisch vorzugehen, Netzwerke aufzubauen und sich Inhalte schnell aneignen und präsentieren zu können.

Wenn das ein Anforderungsprofil zukünftiger Akademiker sein soll, dürften Geistes- und Sozialwissenschaftler bald im oberen Mittelfeld mitspielen, um in der Fußball-Rhetorik zu sprechen. Allerdings werde ich den Eindruck nicht los, dass Astheimer eher auf Großunternehmen abzielt, während die “Generation Praktikum” v.a. in kleineren Unternehmen, sprich KMU, anzutreffen ist. Dort muss aus Inhaber-/Unternehmersicht auf die “(Arbeits-)Kostenbremse” gestiegen werden. Anstand und Moral bleiben da “zum Wohle und Erhalt der Firma” sprichwörtlich auf der Straße, denn in den Büros haben sie keinen Platz. Ich halte daher Astheimers Abgesang über die “Generation Praktikum” für übertrieben, da er die momentane Situation und die volle Breite der Diskussion ausklammert bzw. einfach ignoriert.

PS: Gegen seine Prognose hätte ich allerdings auch nichts einzuwenden.

Amazon-Bücherliste zu systemischem Management 18. Mai 2006

Veröffentlicht von Frank Walzel in : Weiterbildung , einen kommentar schreiben

Allzu oft surft man im Netz umher auf der Suche nach passender Literatur, um dann auf ein paar versprengte Treffer zu stoßen, die vielleicht ein oder zwei Titel abwerfen; so geschehen in meinem Fall bei dem Versuch eine Bibliographie zu systemischen Management zu finden. Da ich in diesem Managementansatz (besonders für Geistes-und Sozialwissenschaftler) einen interessanten Einstieg in die Theorie der Unternehmensführung sehe, wollte ich interessierten “Exoten” eine kurze Bibliographie an die Hand geben. Wer will, kann sich bei Amazon auf meiner Bücherliste zu integriertem und systemischem Management umsehen.

Mir haben die Empfehlungen anderer Amazon-Kunden stets weiter geholfen und das eine oder andere neue Buch schmackhaft gemacht. Für Hinweise auf weitere Titel, die in die Liste unbedingt aufgenommen werden sollten, bin ich jedem aufmerksamen Leser dankbar. Einen weiteren Artikel zu systemischen Management auf UnternehmensGeist findet Ihr unter “Wie Management und Soziologie zueinander fanden”.
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“Generation Praktikum” ist Thema im Bundestag! 16. Mai 2006

Veröffentlicht von Frank Walzel in : Initiativen , 6kommentare

Na, wer hätte das gedacht: Da hat doch tatsächlich eine Bundestagsabgeordnete freie Journalistin den Mut aufgebracht, eine Petition einzubringen, die dem Unwesen “Generation Praktikum” ein Ende bereiten soll. Frau Désirée Grebel, so heißt die tapfere Frau, richtete am 6. April folgende Bitte an den Bundestag:

Der Deutsche Bundestag möge beschließen, dass Praktika von Hochschulabsolventen, die länger als drei Monate dauern und in dem Berufsbild abgeleistet werden, für das der Hochschulabsolvent ausgebildet wurde, in ein reguläres Arbeitsverhältnis umgewandelt werden.

Begründung:
Unzählige hochqualifizierte Menschen arbeiten ohne Entlohnung oder gegen einen Lohn, der unter dem Existenzminimum liegt. Solche so genannten Praktika dienen nicht der Aus- oder Weiterbildung.

Dem nicht genug: Wer will, kann die Petition sogar unterstützen, indem er sich in eine Liste einträgt. Abschlusstermin ist der 14.06., also sputet Euch und mobilisiert Kommilitonen und Arbeitskollegen!

Den Hinweis verdanke ich dem Marketingblogger.

CoCoMa-Kolumne: Wissen und Kommunikation im Aufsichtsrat 15. Mai 2006

Veröffentlicht von Frank Walzel in : CoCoMa-Kolumne , einen kommentar schreiben

Durch Zufall stieß ich auf eine Studie des Wissenschaftszentrums Berlin (“Kommunikation und Wissen im Aufsichtsrat: Voraussetzungen und Kriterien guter Aufsichtsratsarbeit aus der Perspektive leitender Angestellter”) zur Qualität der Mitbestimmung durch Aufsichtsräte. Eine derartiges Paper habe ich dem WZB und der sozialwissenschafltichen Forschung gar nicht zugetraut. Nach näherem Hinsehen hat sich gezeigt, dass es diese Studie in einer Reihe mit weiteren Papers zu wirtschaftlichen Themen steht.

Die Kernthesen der Autoren Ulrich Jürgens (WZB) und Inge Lippert (Intercase Berlin) lassen sich in drei Punkten zusammenfassen:

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Die Wirtschaft und ihre liebe Mühe mit der Komplexität 12. Mai 2006

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Also, laut diverser Arbeitsmarkt- und Absolventenanalysen sollen ja Geistes- und Soziawissenschaftler hervorragend mit Komplexität umgehen können. Das trifft sich gut: In der Unternehmenswelt gibt es davon reichlich. Mitarbeiter, die Komplexität auch managen können, gibt es dafür erstaunlich wenige - so jedenfalls der Tenor von Dietrich Dörner, Professor für Theoretische Psychologie, in einem brand-eins-Interview. Ganz nebenbei ist der Artikel eine wunderbares Plädoyer für differenziertes Denken und gegen Patentrezepte und Managementmoden in der Wirtschaft!

Einfach mehr durchwursteln

Wenn es der Führungskraft zu komplex wird, rettet sie sich mit einer Management-Methode. Leider, sagt der Bamberger Psychologe Dietrich Dörner. Er findet: Wer führen will, muss improvisieren können – und das Chaos für andere ordnen.

Text: Interview: Wolf Lotter

brand eins: Herr Dörner, würden Sie folgender Aussage zustimmen: Die meisten Leute leiden heute unter Orientierungsverlust. Es ist alles viel zu kompliziert. Sie wollen eine übersichtlichere Welt.

Dörner: Ja, mit einer Einschränkung: Wenn Sie das „heute“ weglassen. Das war nie wirklich anders. Menschen suchen nach Vereinfachungen, so sind wir angelegt. Wir wollen schnelle Wechsel und Veränderungen nicht mitmachen. Das hat allerdings den Nachteil, dass reduzierende Ideologien entstehen, die die Welt von einem Standpunkt aus erklären – ganz egal, wo Sie hinsehen: in der Politik, in Unternehmen oder sonst wo.

Seit Jahren fordern Experten, dass sich Unternehmen auf ihre Kernkompetenzen konzentrieren sollen, also die Varianten zu reduzieren. Was ist daran schlecht?

Dass es eben nicht richtig ist, nur das eine oder das andere zu tun. Diese Antwort ist unbefriedigend für die meisten, aber sie entspricht der Realität. Die Gefahr, dass man sich verzettelt oder allzu sehr auf eine Sache konzentriert, ist überall gegeben. Es kann oftmals sehr klug sein, dass man sich ein halbes Jahr nur mit der Lösung einer einzigen Frage beschäftigt. Auch das gehört zum Umgang mit Komplexität. Aber es kann auch klug sein, zu springen.

Es gibt eben bei komplexen Systemen keine festen Maximen. So banal ist es: Manchmal geht man seinen Weg konsequent gerade, und es ist vernünftig, nicht nach links und rechts zu gucken. Und dann wieder geht man spazieren, in aller Ruhe, widmet sich diesem und jenem und sieht natürlich viel mehr Neues.

Da stellt sich die Frage: Wann ist es richtig, was zu tun?

Das ist die zentrale Frage. Und daran scheitern die meisten. Deshalb gibt es etwa in der Wirtschaft die berühmten Patentrezepte. Gelegentlich gehe ich in meiner Buchhandlung in die Management-Literaturecke: Das ist weit unterhaltsamer als das Regal mit den Witzbüchern. Ich kann mich köstlich über die halbjährlich wechselnden Moden amüsieren: Mal ist es die fraktale Fabrik, was bedeutet, dass alles irgendwie fraktal sein muss. Dann ist es das Chaos, was natürlich bedeutet, dass man auch chaotisch managen muss. Dann kommt immer wieder mal die Gruppendynamik und der nicht autoritäre Führungsstil oder das partizipative Lernen und die Organisation von Wissensvermittlungssystemen – kurz und gut: Es ist herrlich!

Überall gibt es Rezeptchen, die als isolierte, allein selig machende Lösungen dargestellt werden. Und alle diese Dinge, das ist der Witz, sind nicht falsch, sie haben ihren Punkt – aber sie sind eben nicht der Punkt an sich. Sie sind nur für eine bestimmte Gelegenheit richtig.

Das klingt jetzt fast so, als ob Sie sich über die armen Menschen, die Orientierung suchen, lustig machen.

Was soll man denn sonst tun? Sehen Sie: Der wirklich gute Manager von Komplexität weiß natürlich, dass jede Maxime stimmt, dass aber auch die Gegenmaxime wert ist, betrachtet zu werden. Man muss eben immer genau hingucken, was man gerade macht.

Manchmal, das wissen gute Komplexitätsmanager auch, ist es vernünftig, gar nichts zu tun. Und dann wieder alle Kraft in eine Sache zu stecken. Es ist in bestimmten Situationen sogar richtig, autoritär zu führen, wirklich diktatorisch. In einer anderen Situation wiederum ist das völlig verrückt. Das ist nun mal die Aufgabe des Managers: die jeweils zur richtigen Zeit richtigen Analysen und Handlungen durchzuführen und Entscheidungen zu treffen und es auch manchmal zu lassen. Was übrigens sehr anstrengend ist, denn auch darüber müssen Sie nachdenken.

Die einzige Regel ist, dass es keine Regel gibt? Das ist nun wirklich äußerst kompliziert.

Wenn man so will, handelt es sich dabei um bedingte Gesetze, nicht um unbedingte, also stets gültige Gesetze. Erst wägen, dann wagen – so macht es meistens Sinn. Andererseits verdankte der Feldherr Napoleon seine Siege dem Motto: „Man fängt mal an, und dann sieht man schon, wie es wird.“ Das ist dann vernünftig, wenn wir wenig Zeit haben, es keine oder nur sehr vage Informationen über eine Situation gibt, wenn also Handlungsbedarf besteht, ohne dass man genügend Informationen hat. Durch dieses Losgehen lernt man und verschafft sich auch Zeit.

Das heißt aber, man muss ein Ziel haben, wissen, was man letztlich will. Zum Beispiel: den Feind schlagen?

Ja und nein – ein festes Ziel kann auch behindern. Wenn Sie in eine Schlacht ziehen wollen, statt sie, was klüger sein könnte, zu vermeiden, können Sie natürlich den Krieg verlieren. Stellen Sie sich vor, Sie spielen Schach und haben dabei folgendes Ziel: Sie streben an, dass der feindliche König in der linken oberen Ecke steht und Sie mit der Dame hier stehen, mit dem Turm da und mit dem Springer dort. Nur leider spielt der Gegner auch mit. Es gibt Milliarden von möglichen Konstellationen. Viel vernünftiger als so ein starres Szenario ist es natürlich, sich dem Spielverlauf des Gegners anzupassen, also das jeweils Richtige zu tun, Zug um Zug. Das ist Anpassung, Adaption. Umgangssprachlich kann man sagen: Mit Durchwursteln kommt man weiter.

Improvisation ist also das Mittel der Wahl, wenn es komplex wird?

So ist es. Improvisiertes Handeln – aus der Situation heraus – ist jeder Vorlage meist bei weitem überlegen. Dabei muss man die Nebenwirkungen im Auge haben, aber die werden klarer, wenn man situationsbezogen handelt, übersichtlicher, wenn Sie so wollen. Sie sind nicht mehr so abstrakt, so schemenhaft. Die Maxime dazu nennt man: Nutze die Gelegenheit. Sei opportunistisch.

Ein guter Manager, ein guter Unternehmer ist ein guter Durchwurstler, der sich an die Situation anpasst?

Ja!

Sind das die Bedingungen, unter denen eine neue Gesellschaft funktioniert?

Da müssen wir erst klären: Wen meinen Sie mit Gesellschaft? Reden wir lieber über Menschen, über den Einzelnen. Man kann nicht jedem zumuten, ständig nach der Maxime „Lass dir immer das Richtige einfallen!“ zu leben, das ist einer der Irrtümer, die wir heute begehen. Es gibt Menschen, die brauchen Richtlinien für ihre Arbeit, die wollen ein geordnetes System vorfinden, und ich finde, darauf haben sie sogar ein gewisses Recht. Wir dürfen nicht alle zu Komplexitätsmanagern erklären, wir können nicht von allen das Gleiche verlangen. Heute dieses, morgen jenes, übermorgen wieder ganz anders – das ist nicht allen zuzumuten. Es bringt unnötige Unruhe in den Betrieb. Ich habe den Eindruck, dass viele Manager ihre Mitarbeiter auf der Suche nach der Lösung von Komplexität vorschicken, und zwar ins Chaos. Was da heute oft praktiziert wird, hat mit Komplexitätsarbeit nichts zu tun. Das ist einfach Sprunghaftigkeit, und viele Führungskräfte sind so.

Woran lässt sich das festmachen?

Sehr oft an Begriffen, die eigentlich nichts bedeuten, aber einen guten Klang haben. Da gibt es diesen – generalisiert – unglaublich dummen Spruch vom lebenslangen Lernen. Was heißt das eigentlich? Ein 50-Jähriger hat nicht mehr das Tempo eines 20-Jährigen, er lernt viel, viel langsamer. Das ist schlicht ein Naturgesetz. Die Fähigkeit, zu lernen und schnell nachzudenken, nimmt mit dem Alter ab. Ältere Menschen sind mehr auf feste Strukturen angewiesen als jüngere. Da kann man keine ständigen Innovationen fordern, im Gegenteil: Hier braucht man einen klaren Rahmen.

Verstehe ich das richtig? Alte sind nicht mehr komplexitätstauglich? Die Menschen in unserem Land werden aber immer älter. Das heißt: Die Verwirrung steigt noch?

Das hängt von uns ab. Wir fordern heute unabhängig von Alter und Fähigkeiten allen das Gleiche ab. Das ist falsch. Ältere Menschen sind nicht einfach Junge, die ein paar Jahre mehr auf dem Buckel haben. Sie können sich Neues nicht so schnell aneignen. Andererseits, das wissen wir auch, nützt einem 20-Jährigen die Fähigkeit, schnell zu denken und Neues aufzunehmen, wenig, wenn er sie nicht mit der Erfahrung, der Expertise erfahrener älterer Menschen verbinden kann. Am besten ist es, wenn die Jungen die Innovation vorantreiben und die Älteren sie beraten, ihnen ihre reiche Erfahrung anbieten. Es mag altmodisch klingen, aber wir brauchen Ältestenräte, die ein ganz wichtiges Korrektiv sind.

Alte und Junge, Schnelle und Langsame, Erfahrene und Neugierige, die müssten näher aneinander rücken?

Das wäre ideal. Übrigens auch für die Macher-Typen in der Politik. Ich habe oft über Gerhard Schröder nachgedacht, dem so eine holzschnittmäßige Sicht der Realität mehr lag. Wie gut hätte es ihm getan, wenn er an seiner Seite jemanden gehabt hätte, der ruhig und besonnen gewesen wäre. Der ihm auch mal gesagt hätte: „Das musst du ganz anders sehen.“ Natürlich müssen sich solche unterschiedlichen Typen mögen, sie müssen einander vertrauen. Das gilt übrigens auch für Führungsetagen. Ein Manager muss, ganz gleich, wie alt er ist, methodisch offen sein und sich selbst in Frage stellen können. Aber was ich nicht möchte: dass wir das von jedem Buchhalter verlangen.

Wer führen will, eine bessere Ausbildung hat, klüger ist als andere, der muss das Chaos für andere ordnen?

Das ist der eigentliche Job. Wobei ich mit dem Wort klüger vorsichtig sein würde. Sehen Sie, es gibt ausgesprochen dämliche Akademiker. Von denen können Sie gelerntes Wissen abfragen, mehr nicht, und diese Entwicklung wird eher schlimmer. Menschen werden nicht klüger, weil man sie in ein bestimmtes System einordnet. Es gibt Bildungspolitiker, die beklagen, dass wir zu wenige Leute an den Universitäten haben, nur 30 Prozent eines Jahrgangs. Es sollten 80 Prozent sein. Aber wozu? Es ist ganz klar, was dann passiert: Wenn man egalisiert, dann immer nach unten. Wir werden lehren müssen, was die dümmsten 10 Prozent von den 80 Prozent gerade noch kapieren. Dadurch sind die besten 5 Prozent gelangweilt und kommen nicht zurecht. Wir werden schlechte Universitäten bekommen und Elite-Universitäten fordern. Die brauchen wir nicht, wenn wir nicht jeden auf die Universität schicken.

Die Universität als Lernstätte statt als Fluchtburg.

Genau. Wir müssen das vorhandene System dafür nutzen, wozu es da ist. Nicht jeder muss studieren. Und schon gar nicht das, was heute angeboten wird: Das alte humboldtsche Bildungsideal war, den Menschen die grundlegenden Fähigkeiten und Kenntnisse beizubringen, sie vor allem das Denken zu lehren. Aber das lässt sich mit der Ausbildung in rezeptartigen Methoden nicht machen, so viel wissen wir heute. Es gibt aber auch ausgesprochen kluge türkische Gemüsehändler. Das ist ein sehr komplexer Beruf. Da müssen Sie früh aufstehen, jeden Tag aus einer großen Menge Ware die richtige aussuchen, und Sie wissen nie genau, was Sie davon verkaufen. Unser Gemüsehändler passt sich deshalb – wenn er gut ist – an, er wird klüger, weil er ständig entscheiden muss.

Lesen, schreiben, rechnen lernen und sich dann intelligent anpassen – reicht das?

Ja. Es geht um die Grundfähigkeit, mit Unbestimmtheiten, mit Neuem umzugehen.

Einige Unternehmen scheinen das durchaus verstanden zu haben. Diversity-Programme sollen die Unterschiedlichkeit der Mitarbeiter betonen. Ist das ein richtiger Schritt?

Ja, aber man muss Acht geben. Denn allein das Beschwören der Vielfalt nützt nichts, schon gar nicht, wenn man standardisierte Richtlinien aufstellt, was Vielfalt ist und was nicht. Gleichheit ist für mich, dass jeder seine Chance kriegt. Die Voraussetzungen müssen gleich sein. Und dazu müssen wir lernen, dass es Ungleichheit gibt und dass das gut so ist.

Wenn man Vielfalt also nicht ernst nimmt und sich in der jeweiligen Situation nicht wirklich mit ihr auseinander setzt, wird aus ihr genau das, was wir jetzt schon kennen: ein Dogma, etwas Starres.

Goldrichtig. Sehen Sie mal, was man heute alles unter Vielfalt versteht: Wir bilden immer mehr Diplom-Pädagogen, Diplom-Kulturwissenschaftler, Diplom-Freizeitberater und weiß der Geier was aus. Das ist irgendwie auch Vielfalt, klar, aber diese Vielfalt kann kaum ein Mensch brauchen. Seien wir also vorsichtig mit allgemeinen Formeln und Schlagworten. Vielfalt an und für sich ist ebenso wenig eine Lösung für alle Probleme wie Einfalt.

Oder nehmen wir das Wort Wissensgesellschaft. Ich mag es nicht. Es führt auf eine falsche Fährte. Es geht nicht um Wissen an sich oder um mehr Wissen. Das ist Quatsch. Es geht um das ständige Neustrukturieren, Verändern von Wissen. Also um ehrliche Arbeit an der Komplexität. –

Dietrich Dörner ist Professor für Theoretische Psychologie an der Universität Bamberg.

Er ist auch einer der meistgelesenen Sachbuchautoren der Republik: Als Klassiker der Komplexitätsforschung gilt sein 1989 erschienenes Buch „Die Logik des Misslingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen“ (als Rowohlt TB für 9,90 Euro).
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Neues Forum “Geisteswissenschaftler in der Wirtschaft” bei openBC 9. Mai 2006

Veröffentlicht von Frank Walzel in : Initiativen , 1 kommentar bisher

Wer Weblogs als virtuelle Quasselbuden abtut, in denen außer heißer Luft und vielleicht noch erhitzten Gemütern nichts passiert, vergisst bei Business- und Knowledge-Weblogs die “Ausstrahlungseffekte” auf die Leserschaft. So geschehen letzte Woche, als Vanessa Dippel (s. Artikel zur Gründung einer studentischen Kommunikationsagentur) ein Forum auf openBC ins Leben rief, das exakt die Themen von UnternehmensGeist zum Gegenstand hat. Ich sehe darin eine große Bereicherung für die Thematik, die jede Aufmerksamkeit braucht, die sie nur bekommen kann. Das gute daran: Über UnternehmensGeist hinaus werden auch “Professionals” auf das Thema aufmerksam!

Einen ersten Eindruck kann man sich auch ohne Registrierung machen. Wer auch was beitragen will, muss sich allerdings anmelden. Zum Forum “Geisteswissenschaftler in der Wirtschaft” geht es hier: https://www.openbc.com/net/gewiwiwi

Die Moderation der Gruppe teile ich mir mit Vanessa Dippel und Simone Janson. Wir freuen uns auf jeden UnternehmensGeist im neuen Forum!

Wie Management und Soziologie zueinander fanden 9. Mai 2006

Veröffentlicht von Frank Walzel in : Management , einen kommentar schreiben

“Zwischen dem BWL-dominierten Management und den Geistes-und Sozialwissenschaften gibt es keine Berührungspunkte”, mögen sich manche “Exoten” in ihrem stillen Kämmerlein denken. Doch das ist falsch! Die disziplinenübergreifende Systemtheorie hat es auch ins Management geschafft und prägt dort einen Ansatz, der sich v.a. durch seine Umsichtigkeit auszeichnet. Einen für das komplexe Thema sehr knappen einführenden Artikel fand ich auf karriereplus.ch (pdf) und als HTML-Artikel auf der Weblogseite von AOL. Da einseitiges Lernen und Denken aber noch niemandem etwas gebracht hat, sollte man seine Nase in die anderen Ansätze auch mal hineinhalten oder zumindest einmal etwas von ihnen gehört haben.

Meine These lautet allerdings: Wenn es Einstiege für Geisteswissenschaftler in die Managementtheorie und damit auch in die Unternehmensführung gibt, halte ich den systemischen Ansatz für die beste Wahl.

Wenn Führung stört

„Führung ist unmöglich“ verkünden systemische Berater häufig. Fragt man sie nach dem Grund, antworten sie schon mal mit Fachchinesisch, sprechen von Autopoiese und Selbstorganisation. Doch eigentlich wollen sie die Manager weder abschaffen, noch verwirren. Sie plädieren lediglich für ein neues Verständnis von Führung, das unsicheren Zeiten und zunehmender Komplexität gerecht wird.

Gustav Bergmann kündigt immer sofort an, dass er etwas Unbequemes zu sagen hat. „Ich muss Sie stören“, sagt der Professor für systemisches Marketing an der Universität Siegen zu den Managern, die er berät. Dann erklärt er ihnen - ohne die Miene zu verziehen: „Führung ist eine unmögliche Sache und stört meistens.“ Oder: „Sie können niemandem etwas vermitteln, ihn instruieren oder steuern. Die größte Kunst ist es, nicht einzugreifen.”

Bergmann freut sich darüber, dass er mit diesem Einstieg die Aufmerksamkeit seiner Zuhörer gewinnt. Denn der Berater hat ein schwer verdauliches Thema zu vermitteln: das systemische Denken im Management. Bei diesem Ansatz handelt es sich um eine Sichtweise von Unternehmen, deren Grundlagen aus der Systemtheorie, der Beschreibung der Struktur und Funktionsweise von Systemen sowie der Kybernetik, der Wissenschaft von ihrer Steuerung, stammen. Hinzu kommen die Ideen der Konstruktivisten, die davon ausgehen, dass sich jeder Mensch seine eigene Wirklichkeit konstruiert.

Fachchinesisch erschwert Verbreitung des Systemischen
Dabei geht es um Theorien, die nicht eigens für das Management von Unternehmen aufgestellt wurden, sondern auf einer übergeordneten Ebene die Struktur und die Funktionen von technischen, sozialen und lebenden Systemen wie Zellkulturen oder aber Ameisen-Staaten beschreiben, um deren erfolgreiche Organisationsformen herauszufinden. In den Ausführungen der Forscher fallen Begriffe wie Autopoiese, Selbstorganisation oder Kontextsteuerung. Der Bezug zum Führungsalltag bleibt zunächst häufig verschlossen.

„Das Anliegen der Systemtheorie und der Kybernetik bewirkt eine abstrakte, fast mathematische Sprache, die kaum jemand verstehen kann“, erklärt Fredmund Malik, der die komplizierte Sprache als das größte Problem bei der Verbreitung systemischen Gedankenguts empfindet. Der Leiter des Management-Zentrums St. Gallen führt das Erbe von Hans Ulrich weiter, der vor fast 40 Jahren den Grundstein für das systemorientierte Management im deutschsprachigen Raum gelegt hat. Maliks Ansicht nach jedoch führen einfachere Worte bei der Beschreibung der Theorien häufig zu Missverständnissen.

Dennoch können plakative Äußerungen dabei helfen, einem Denkansatz Gehör zu verschaffen, der jahrzehntelang eher als Insiderwissen gehandelt wurde - und das obwohl der Kern der Überlegungen rasch einleuchtet. Dieser lautet: Unternehmen sind komplexe soziale und dynamische Systeme, die sich nicht durch einfache Ursache-Wirkungs-Mechanismen steuern lassen. Die Begründung: Die Wechselwirkungen im Unternehmen sind so vielfältig, dass niemand die Auswirkungen seines Handelns vorhersehen kann. Hinzu kommen unzählige und unkalkulierbare Umwelteinflüsse und die Tatsache, dass es keine objektive Wahrnehmung gibt und jeder Mensch in seiner eigenen Welt lebt.

Der Mensch als nicht-triviale Maschine

Eine einheitliche Theorie für das systemische Management gibt es bislang nicht. Die Vertreter des Denkansatzes beziehen sich auf Forscher aus Biologie, Psychologie, Kommunikationstheorie und Soziologie. So führen die Systemiker häufig die Metapher des Kybernetikers und Konstruktivisten Heinz von Förster an, der den Menschen als nicht-triviale Maschine beschreibt und damit aufzeigt, dass seine Reaktionen nicht eindeutig vorhersehbar sind. Oder sie zitieren die Beobachtungen des Kommunikationsforschers Paul Watzlawick, der ein Ehepaar in einer äußerst ungemütlichen Situation beobachtet hat: Sie schreit und tobt, weil er in die Kneipe geht. Und er geht in die Kneipe, weil sie schreit. Die beiden stecken in einem Kreislauf, bei dem der Anfang längst nicht mehr auszumachen ist.

Geht es um das planerische Potenzial einer Führungskraft, zitieren die Systemiker häufig die Untersuchungen des Psychologen Dietrich Dörner, der eindrucksvoll belegt hat, dass Manager nicht in der Lage sind, langfristig die Situation in dem virtuellen Entwicklungsland „Tanaland“ zu verbessern - selbst dann nicht, wenn sie alle Eingriffe durchführen können, die sie möchten. Einer der Gründe: Sie beachteten die vielfältigen Wechselwirkungen nicht, die sich aus dem Zusammenspiel von Bevölkerung, Trinkwasser- und Nahrungsvorkommen ergeben. Sie bekämpfen Teilprobleme isoliert. Ein einfaches Beispiel: Wird die medizinische Versorgung verbessert, leben die Menschen länger und die Bevölkerungsdichte erhöht sich. Hat man sich nicht gleichzeitig ausreichend um die Versorgung mit Nahrungsmitteln gekümmert, produziert man trotz bester Absichten eine Hungersnot.

Das klassische Führungsverständnis wird in Frage gestellt
Aus allen diesen Beobachtungen lässt sich leicht die These „Führung ist eine unmögliche Sache“ ableiten. Diese bringt nicht nur den systemischen Management-Ansatz knapp und provokativ auf eine Formel. Sie deutet gleichzeitig auf die zweite große Hürde hin, die es bei der Verbreitung dieser Denkweise zu überwinden gilt: Das Systemische stellt das klassische Führungsverständnis in Frage, nach dem allein der Manager weiß, was richtig ist und seinen Mitarbeitern vorschreibt, was sie zu tun haben. „Damit stirbt der Heldenmythos“, sagt Fritz B. Simon, Managementberater und Professor für Führung und Organisation an der Universität Witten Herdecke.

Zudem zerstört der systemische Denkansatz die tröstliche Vorstellung, dass sich Unternehmen und Teams in eine bestimmte Richtung führen lassen, wenn man nur die richtigen Instrumente gefunden hat. Und es nimmt Führungskräften mit Kausalzuschreibungen und linearem Denken zwei Mechanismen, die Ordnung und Überschaubarkeit produzieren und dem menschlichen Bedürfnis nach Sicherheit entgegen kommen.

Doch genau die Sicherheit ist nach der Ansicht von systemischen Beratern ohnehin eine Farce. „Es ist geradezu tragisch, dass in den Unternehmen immer noch Kontrollierbarkeit suggeriert wird“, sagt Fritz B. Simon. „Die Grundannahme ist einfach schwachsinnig“, schimpft der Berater, der bereits vor mehr als zehn Jahren in seinem Buch „Radikale Marktwirtschaft“ (Carl Auer Systeme Verlag, 4. Auflage 2001, ISBN 3-89670-228-9) die Grundlagen des systemischen Managements beschrieben hat.

Kontrolle ist unmöglich

Heute kommt ihm die Realität entgegen, die es immer wenigererlaubt zu verdrängen, dass Kontrolle im herkömmlichen Sinne unmöglich ist. Paradebeispiele liefern unvorhergesehene Ereignisse wie der Terroranschlag in den USA, Kriege, aber auch die plötzlichen Pleiten zunächst erfolgreicher Unternehmen wie Flowtex, EM-TV oder Swiss Air bis hin zum wohl spektakulärsten Zusammenbruch - dem des US-Riesen Enron.

So berichtet der Schweizer Berater Werner Zbinden von Führungskräften, die nicht zuletzt aufgrund dieser Vorfälle daran zu zweifeln beginnen, dass ihr Job überhaupt noch machbar ist. „Ein Unternehmen ist bestenfalls fünf Minuten lang planbar“, versteht Zbinden ihre Unsicherheit. Der Rest seien Hypothesen, die eintreten können oder eben nicht. Auch er spielt mit dem provokativen Element der systemischen Ansätze. Ein Seminar, das er beim Mannheimer Institut BTS anbietet, heißt: „Organisationen sind unkalkulierbar - vom Mythos der Führbarkeit“

Re-Design von Führung: Unsicherheit als Chance nutzen
Dennoch - und hier lauert ein mögliches Missverständnis bei der Vereinfachung - bedeutet systemisches Management nicht, dass sich ein Unternehmen oder eine Abteilung überhaupt nicht führen lässt. „Führung ist lediglich ohne Systemdenken unmöglich und wirkt störend“, erklärt Fredmund Malik. Auch andere Berater verkünden nicht das Aussterben der Führungskräfte. Sie wollen vielmehr deutlich machen, dass sich ihre Aufgaben ändern. Rainer Flake von der WSFB Beratergruppe Wiesbaden spricht in diesem Zusammenhang vom „Re-Design von Führung“. Dieses soll Managern ermöglichen, Unsicherheit und Unkontrollierbarkeit als Chance zu nutzen.

Hilfe dabei versprechen sich die Systemiker vor allem von der Beobachtung lebender Systeme. Denn die haben - wie etwa der Biologe Frederic Vester in seinem Buch „Die Kunst vernetzt zu denken“ (dtv, 3. Auflage 2002, ISBN 3-423-33077-5) begründet - „eine ungeheure Zeit von Versuch und Irrtum auf dem harten Prüfstand der Evolution hinter sich“. Durch seine experimentelle Beschäftigung als Molekularbiologe mit lebenden Zellen, Krebszellen und normalen Zellen, mit der Informationsweitergabe im Organismus sowie der genetischen Steuerung in Tieren und Pflanzen erkannte er, dass es sich immer wieder um dieselbe Organisationsform handelt.

Überträgt man diese auf Unternehmen, ist deren oberstes Ziel beispielsweise nicht länger die Gewinnmaximierung, sondern das Überleben. Das bedeutet, dass der Blick in erster Linie nicht auf die Börsenkurse gerichtet sein sollte, sondern auf die Vitalität des Systems. Diese kann ohne Zweifel auch von den Kapitalgebern abhängen, aber mit ihnen allein ist der Erfolg längst noch nicht gesichert. Ein Mahnmal dafür sind die einstigen Stars der New Economy, die sich allein um Kapital und Börsenwerte gekümmert haben und verpasst haben, sich auf sich selbst, ihre Produkte und ihre Organisation zu besinnen.

Störungen berücksichtigen, nicht ausschalten

Ein weitere Erkenntnis, die Vester ableitet, ist das Fördern unterschiedlicher Sichtweisen. Denn dadurch können Probleme erkannt und rechtzeitig berücksichtigt werden, die mit nur eindimensionalem Blick im Verborgenen bleiben. Ein Aspekt, der besonders bei der Entwicklung von Strategien und Plänen von Bedeutung ist. Denn: „Nicht die Ausschaltung von Störungen, sondern gerade die Berücksichtigung innerhalb der Konzeptionsphase verleiht dem Vorhaben eine zusätzliche Fehlertoleranz“, schreibt der Biologe Vester und nennt dazu ein typisches Beispiel aus der Medizin: Ohne frühen Kontakt mit Krankheitserregern kann sich das menschliche Immunsystem nicht entwickeln und ein Kind, dessen Umgebung streng steril gehalten wird, wird später leicht einer bakteriellen Infektion zum Opfer fallen. Auf Unternehmen bezogen bedeutet dies, dass es wichtig ist, alle relevanten Interessengruppen ins Boot zu holen - auch dann, wenn sie unterschiedlicher Meinung sind.

Um die Führungstätigkeit in Unternehmen an den biologischen Vorbildern auszurichten, greifen die systemischen Denker häufig Modelle auf, wie sie beispielsweise der Soziologe Niklas Luhmann für soziale Systeme entwickelt hat. Spätestens dann kommen die zunächst schwer zu greifenden Begrifflichkeiten ins Spiel, die noch dazu nicht immer einheitlich verwendet werden. Dennoch tauchen die wichtigsten Grundgedanken immer wieder auf:

Autopoiese oder Evolution:
Lebende und soziale Systeme werden nicht konstruiert, sie entstehen evolutionär. Sie bestehen aus Elementen, die sie selbst produzieren können. Das bedeutet, ein Unternehmen besteht nicht aus einem Gebäude, Menschen und Maschinen. Es besteht aus denjenigen Handlungen, Erwartungen und Denkweisen, die zum Überleben des Systems beitragen. Der Mensch als solcher gehört zur Umwelt.

Kontextsteuerung:
Verändern kann sich das System nur entlang der Gesetzmäßigkeiten, die im Laufe der Zeit entstanden sind. So erklärt beispielsweise der chilenische Biologe Humberto Maturana: Zwischen einem lebenden System und seiner Umwelt gibt es keine „instruktive Interaktion“. Eingriffe wirken lediglich als Störung, auf die das System seiner eigenen Struktur entsprechend reagiert. Auf das Unternehmen übertragen bedeutet diese Erkenntnis: Die Führungskraft kann nicht direkt auf das System einwirken. Sie kann Veränderungen lediglich anstoßen.

Selbstorganisation:
In einem System entsteht Ordnung, indem sich die einzelnen Elemente an bestimmten Regeln orientieren. Für den Erfolg eines Unternehmens kommt es daher nicht auf einzelne Persönlichkeiten an, sondern auf funktionierende Strukturen, an denen sich die Handlungen des Einzelnen ausrichten. Im Umkehrschluss: Je stärker ein Unternehmen von den Handlungen und der Kommunikation eines Einzelnen abhängig ist, desto geringer die Fähigkeit zur Selbstorganisation. Die Führungskraft handelt am systemdienlichsten, wenn sie mit ihren Mitarbeitern Regeln aushandelt, an denen diese sich orientieren können.

Theorie des Systemischen an Beispielen verdeutlichen
Das Hauptaugenmerk der systemischen Berater liegt nun darauf, als Vermittler zwischen den abstrakten Theorien und dem täglichen Handeln im Unternehmen zu fungieren. „Ich halte keine theoretischen Vorträge. Dann könnte ich als Berater sofort einpacken“, erklärt Simon. Und auch Malik hält diese Vorgehensweise für wenig sinnvoll: „Man hat eben herausgefunden, dass alles in lebenden Systemen auf eine bestimmte Weise funktioniert und dass sich das auf Organisationen übertragen lässt. Erklärt man nun warum, müsste man die ganze Geschichte dieser Theorien erzählen und hätte immer noch keine befriedigende Antwort.“ Man könne jedoch etwas ganz anderes tun: Die Theorie auf praktische Beispiele übertragen und dann zeigen, um welche Prinzipien es dabei geht.

So wird bereits an einfachen Beispielen deutlich, dass die so genannte Kontextsteuerung, die Führung durch Regeln und Anregung zur Selbstorganisation, effektiver und sinnvoller istals die direktive Anweisung Einzelner: Würde zum Beispiel beim Fußball jeder Spieler darauf warten, dass der Trainer ihm sagt, was er zu tun hat, käme niemals ein Spielfluss auf. Dennoch kann sich der Trainer besonders in kritischen Situationen kaum beherrschen und würde am liebsten selbst eingreifen. Doch selbst, wenn er es könnte, wäre nicht sicher, ob seine Anweisungen zum gewünschten Ziel führen würden.

Laut Fritz B. Simon sollen Führungskräfte ihre Unwissenheit sogar zugeben. „Warum diese Heimlichtuerei?“, fragt der Berater. Die Mitarbeiter wüssten schließlich, dass der Chef in vielen Situationen nur darauf zurückgreifen kann, was sie ihm gesagt haben. Unsinnig ist es nach Ansicht der Berater auch, den Mitarbeitern vorzugaukeln, man wüsste, wie man sie führen könne. Wichtiger als autoritäres Gehabe ist daher laut Fredmund Malik im Führungsalltag die Frage: „Was brauchen Sie von mir, damit Sie Ihre Aufgabe gut erfüllen können?“ Wenn man dann noch die Antwort ernst nehmen würde, kämen seiner Ansicht nach viele Dinge ganz von allein in Gang.

Lösungen aus der Gruppe entstehen lassen

Gegen den Aktionismus, der häufig entsteht, wenn sich eine Führungskraft von einem Problem betroffen sieht und am liebsten darauf los handeln würde, hat Bergmann mit seinem Beratungsunternehmen CoinCo ein Instrument entwickelt. Der „Solution Circle“ gibt acht Stadien vor, in denen sich ein Team bei der genauen Beschreibung des Problems sowie der Entscheidungsfindung und -umsetzung befinden kann. Ziel ist, 1) herauszufinden, ob bzw. in welcher Form das Problem von Bedeutung ist, und 2) wenn das Problem konkretisiert ist, eine sinnvolle Lösung zu finden.

Die Aufgabe der Führungskraft besteht darin, eine Gruppe, die aus den richtigen Leuten besteht, durch die verschiedenen Stadien zu führen. Niemals bricht sie den Prozess ab, in dem sie selbst eine schnelle Entscheidung präsentiert. Sie organisiert lediglich die Kommunikation und lässt die Lösung quasi aus der Gruppe heraus entstehen. Die Effekte: Erstens steht die neue Zielrichtung auf breiteren Füßen, die Gefahr, dass es sich bei dem Problem oder der Lösung um ein Konstrukt eines einzelnen Menschen handelt, ist geringer. Zweitens fällt es den Mitarbeitern leichter, sowohl Problem als auch Lösung für wichtig bzw. sinnvoll zu halten, da sie an der Ausformulierung und Entscheidungsfindung beteiligt waren.

„Natürlich höre ich oft, dass zu einer solchen Vorgehensweise die Zeit nicht reicht“, sagt Bergmann. „Was haben Sie davon, wenn Sie mit allem Aufwand ein Problem bekämpfen, das für das Unternehmen nicht entscheidend ist?“, fragt der Berater dann zurück. Fritz B. Simon wundert sich zudem über die immer noch weit verbreitete Idee, dass Mitarbeiter ein Projekt durchführen können, welches ihr Vorgesetzter geplant hat. „Das kennt man doch aus Praxis. Es passt an allen Ecken und Enden nicht und dann wird irgendetwas dahin gefummelt“, sagt der Berater.

Kultur des optimistischen Dauerscheiterns schaffen

Wichtig ist jedoch auch eine neue Einstellung zum Scheitern. Denn Pannen lassen sich auch mit systemischer Denk- und Planungsweise nicht verhindern. Wer in einem Fehler ein riesengroßes Problem sieht und sich davor fürchtet, wird besonders in unsicheren Zeiten schnell handlungsunfähig. Wer jedoch aus Fehlern lernen kann, hat einen Vorteil. Bergmann nennt die geforderte neue Kultur „optimistisches Dauerscheitern“ und bricht damit eine Lanze für die in der klassischen Führungslehre eher verpönten Versuch- und Irrtumsstrategie, für das „Muddling Through“. „Dabei wird das Ziel ständig gewandelt und angepasst“, erklärt Bergmann.

Damit wird auch klar, dass es nicht darum geht, Schuldige für das Scheitern zu suchen, sondern vielmehr über die nächsten Schritte nachzudenken. Ebenfalls sparen kann man sich aufgrund der Dynamik von Systemen die Suche nach den genauen Ursachen für das Nicht-Erreichen eines Ziels. Sehr viel wichtiger hingegen ist es zu überlegen, wie die Lösung des Problems für die Zukunft aussehen kann.

Dabei wollen die systemischen Berater helfen, die getreu ihrer Philosophie die Lösung auch nicht kennen und das Problem ganz bewusst „im Unternehmen lassen wollen“, wie Rainer Flake es formuliert. Der Berater nimmt somit die Stellung eines Moderators ein, der durch Denkanstöße das System zu einer Lösung anregt. Eine einheitliche Vorgehensweise gibt es dabei nicht. Simon verwehrt sich sogar gegen die Vorstellung, es gebe „systemische Instrumente“. Systemisch ist seiner Ansicht nach der Denkansatz und nicht das Instrument.

Methodeneinsatz: Niemand weiß, was geschieht

Dennoch gibt es Methoden, die zu dem systemischen Gedankengut passen. Sie zielen häufig darauf ab, die Elemente des Systems - sprich Sinnkonstrukte, Handlungs- und Denkweisen - zu untersuchen und durch geeignete Interventionen darauf einzuwirken. Auch dabei kann niemand wissen, was geschehen wird. „Wir sind immer gut beraten, wenn wir uns überraschen lassen“, sagt Gerhard Neumann vom Mannheimer Beratungsinstitut BTS.

Um etwa die häufig verdeckten Sinnkonstruktionen, Handlungs- und Denkweisen in einem Unternehmen ans Licht zu bringen, bieten sich bei der Beratung ausgewählte Fragestellungen an. Diese sollen die Mitarbeiter eines Unternehmens dazu veranlassen, ihre ausgetretenen Denkpfade zu verlassen. So fragt Rainer Flake bei der Bestandsaufnahme gerne: „Wie wäre ein Film, der über Ihr Unternehmen gedreht werden würde? Aus welchem Genre käme er? Welche Botschaft wollte der Regisseur vermitteln?“

Ähnliche Absichten verfolgen die Berater mit dem so genannten zirkulären Fragen, eine aus der systemischen Therapie entlehnten Intervention. Diese fordert vor allem zu einem Perspektivwechsel auf. Beispiele wären: Was würde ihr Chef sagen, wenn Sie ihm von Ihrem Problem erzählen? Welche Meinung hätten ihre Kollegen aus dem Vertrieb dazu? Wann wäre ihr Chef mit einer Lösung zufrieden?

Eine andere Möglichkeit ist die Intervention durch paradoxe Fragen, die häufig darauf abzielt, die Lage ganzheitlich zu erfassen und nicht schnellen Lösungen zu verfallen. So fragt Fritz B. Simon: Was müssten Sie tun, damit Ihr Unternehmen pleite geht? „Nicht selten werden auf diese Frage hin Maßnahmen genannt, die zuvor beschlossen wurden“, erklärt der Berater.

Das ganze System in einen Raum holen

Auch um in Systemen auf bestehende Denk- und Handlungsmuster einzuwirken, braucht es angemessene Instrumente: Da beispielsweise Sinn nicht von außen vorgegeben werden kann, muss er gemeinsam erarbeitet werden. „Das geht häufig am besten, wenn man das ganze System in einen Raum holt“, erklärt Gerhard Neumann von BTS. Ein Beispiel dafür sind die ohne systemischen Theorie-Hintergrund entstandenen Open-Space-Veranstaltungen, bei denen sich ganze Organisationen zusammen bringen lassen. Auch hier wiederum kennt der Initiator den Ausgang des Gruppenprozesses nicht.

Ein andere Großgruppen-Intervention ist Appreciate Inquiry (zu deutsch: wertschätzende Erkundung und Entwicklung), ein Ansatz, den Neumann gerade in Zeiten von Unsicherheit und Depressionen besonders schätzt: „Soziale Systeme tendieren dazu, sich dorthin zu entwickeln, wo sie hinschauen“, erklärt der Berater. Wenn nun in der derzeitigen wirtschaftlichen Krise die Mitarbeiter eines Unternehmens sich im Jammern gegenseitig bestärken, lässt das für das Unternehmen nichts Gutes verheißen. Deshalb empfiehlt Neumann mit Appreciate Inquiry ein Verfahren, in dem sich die Mitarbeiter eines Unternehmens auf ihre positiven Erfahrungen im Unternehmen konzentrieren und somit neue positive Denkweisen entfalten können.

Systemisch betrachtet lässt sich das Einwirken auf die Denk- und Handlungsmuster auch als Stören bezeichnen. Und genau das ist es, was Gustav Bergmann mit seiner Beratung bezweckt. „Menschen neigen zur Gewöhnung. Veränderungen sind unwahrscheinlich. Sie müssen durch Irritation und Verstörung eingeleitet werden“, erklärt der Professor. Warum also Managern nicht erst einmal ganz ungerührt die These vorsetzen, dass ihr Job nicht machbar ist?

ANDREA BITTELMEYER
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