zur navigation

Der ewige Kampf: Managementmoden vs. Management-Philosophie 29. März 2006

Veröffentlicht von Frank Walzel in : Management , trackback

Manche Anhänger von Managementmoden erscheinen mir wie Kinder in einem Spielzeugladen: Ist das eine tolle Gimmick von den Eltern gekauft, in die Einkaufstüte gepackt und die eigenen vier Wände gekarrt, wird es ein paar Tage lang einem Härtetest unterzogen, bis es schließlich seinen Reiz verliert und ein neues tolles Spielzeug her muss. Wenn der Vergleich auch nicht bierernst zu verstehen ist, ist es mir wirklich ein Rätsel, wieso Managementmoden so viel Anklang finden. Ist es die Hektik des Alltagsgeschäfts? Will man (sprich der/die Manager/-in) sich aus Furcht vor den eigenen Ideen absichern? Oder ist das Wissen über solides Management nie gelernt worden? Sind also nun die “Managementphilosophien” der großen Denker der goldene Weg? Fragen über Fragen.

Ein wenig Licht ins Dunkel bringt ein brand-eins-Artikel aus dem jahr 2002. Hier äußern sich (wie sollte es auch anders sein) Management-Autoren, -Professoren und -Berater zu eben diesem Phänomen der Managementmoden. Meine Empfehlung: Absolut lesenswert, nicht nur für BWLer!

Manager en vogue

Manager sind rational handelnde Menschen. Und Unternehmen sind Organisationen, in denen das beste Argument zählt. Richtig? Mag sein. Aber wenn es darum geht, up to date zu sein, zählt die Vernunft nicht mehr viel. Acht Experten über die Lust und die Last von Managementmoden.
Text: Christiane Sommer
brand eins 8/2002

—– Stock Options, Benchmarking, Core Capabilities, Balanced Scorecard, Business Reengineering, Empowerment … Das klingt kompliziert und wichtig. Hoch bezahlte Manager bemühen sich um die richtige Aussprache dieser Wörter und verkünden stolz, man mache so was nun auch bei sich in der Firma. Egal, wo man hinhört: Überall in der Republik wird das Gleiche geschult, die gleiche Fachliteratur gelesen. Wie kommt es, dass sich alle mit denselben Fragen quälen? Haben sie zur selben Zeit ähnliche Probleme erkannt? Oder sollte es tatsächlich so sein, dass es Moden im Management gibt?

Natürlich, es gibt sie sogar im Überfluss, sagt Peter Gomez, Rektor der Universität St. Gallen. Management ist Modeszene pur, sagt Reinhard Sprenger. Mode ist ein herabsetzendes Wort für Managementkonzepte, gibt Wolfgang Schnelle von Metaplan zu bedenken. Räumt aber ein, dass das Tempo, mit dem sich das Ideengut verbreitet, Parallelen mit der Kleiderwelt aufweist.

Mode also. Aber wann wird eine Idee zur Mode? Sicher ist, dass sie sich schnell verbreiten muss. Zudem sollte sie den Geschmack einer ausreichend großen Kundschaft treffen. Doch: Ist Mode etwas für ernst zu nehmende Manager? Und wenn ja, wer macht die Trends? Wie entstehen Moden im Management?

Man muss sich eine Arena vorstellen, in der es verschiedene Akteure gibt, die alle ein Interesse haben, neue Konzepte hervorzubringen und sie zu Moden zu machen, sagt Professor Alfred Kieser von der Universität Mannheim. Da sind zunächst die Unternehmensberater – für sie sind Managementmoden ein Geschäft. Allein für Business Reengieering haben wir ein weltweites Volumen von mehr als sieben Milliarden US-Dollar errechnet. Um solche Konzepte zu entwickeln, richten sie eigens Projektgruppen ein.

brand eins: Berater haben viel Einfluss, aber übertreiben Sie nicht?

Kieser: Natürlich gibt es auch andere Akteure: Zeitschriften mischen mit, wichtiger aber sind die Verlage, die Management-Bestseller machen – die meisten Moden basieren auf Büchern. Hinzu kommen Seminarveranstalter, die neue Themen brauchen. Aber es gibt auch Hochschullehrer, die sich mit der Verbreitung von Moden ein Zubrot verdienen. Die Akteure spielen sich gegenseitig in die Hände. Das erklärt zumindest, wie Moden zustande kommen. Wo viele verdienen, ist auch das Interesse groß, neue Produkte zu entwickeln. Erstaunlich bleibt allerdings, dass so viele Firmen offenbar zeitgleich ähnliche Sorgen haben. Niemand in den Industrienationen scheint sich einer einmal von Managementmoden-Machern erkannten Fragestellung entziehen zu können.

Die meisten Probleme werden in den USA entdeckt. Professor Hans-Jörg Bullinger vom Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation erklärt das so: Die Urheber von Moden sind meistens Professoren von Hochschulen wie Harvard oder dem MIT. Die forschen, und dann schreiben sie die Ergebnisse auf. Der Fokus liegt dabei bei vielen bereits auf der Verwertbarbeit für ein Managementbuch, was übrigens für den Verfasser finanziell durchaus interessant sein kann. Die Bücher der US-Professoren Gary Hamel und C. K. Prahalad „Wettlauf um die Zukunft“, in dem sie das Konzept der Kernkompetenzen vorstellen, oder James Champys und Michael Hammers „Die Arbeitswelt nach dem Reengineering“ sind zu Bestsellern geworden.

brand eins: Es scheint, als habe die Managementwelt auf derlei Literatur sehnsüchtig gewartet. Oder sind es die Lösungen, die zuerst da sind?

Kieser: Ob zuerst die Lösung da ist oder die Fragestellung, darüber gibt es großen Streit. Ich bin der Auffassung, dass die Moden ihre Probleme mitliefern. Es sind Lösungen, die so beeindruckend sind, dass sie den Praktikern sagen, welche Probleme sie eigentlich haben sollten.

Manager lieben Moden, weil sie Risiken vermindern

Michael Faust vom Soziologischen Forschungsinstitut in Göttingen relativiert: Problem und Lösung befruchten sich wechselseitig. Mode wird nur, was mit einem überhöhten Anspruch als universeller Problemlöser in einer bestimmten Zeit mit bestimmten Problemdefinitionen verknüpft werden kann. Damit das funktioniert, muss bereits eine Aufmerksamkeit für bestimmte Fragestellungen vorhanden sein. Oft sind die Anbieter von Moden auch die, die an einer Problemdefinition mitarbeiten. Dieser Diskurs, der beides zusammenbringt, ist allerdings schwer zu beobachten.

Selbstverständlich gibt es zu der Henne-oder-Ei-Frage auch andere Ansichten. Ein Managementkonzept, das sich durchsetzt, bietet irgendeine Antwort auf eine Problemstellung, die sich allgemein zeigt, behauptet Wolfgang Schnelle von Metaplan. Es bleibt jedenfalls festzuhalten, dass es offenbar die propagierten Lösungsansätze sind, die Manager dazu bringen, sich mit ihren Wettbewerbsstrategien, Führungsproblemen und Fertigungsprozessen auseinander zu setzen – Probleme, die sie auch mit eigenen Ideen angehen könnten. Doch es braucht offensichtlich den Anstoß von außen, damit etwas passiert. Möglicherweise traut das Führungspersonal den eigenen Ideen nicht. Wer selbst etwas wagt, muss auch die Verantwortung dafür tragen.

Reinhard K. Sprenger, Autor von Management-Literatur und Berater hat eine schlichte Antwort auf die Frage, warum Manager lieber auf Trends als auf eigene Ideen vertrauen: Letztlich resultiert die Akzeptanz der Managementkonzepte und -moden aus Angst. Ich versuche, mein Umfeld in irgendeiner Weise kontrollierbar und voraussehbar zu machen. Dazu brauche ich Sicherheitsdienstleistungen. Sie werden mir von der Sicherheitsdienstleistungsindustrie angeboten: den Unternehmensberatern. Die geben mir das Gefühl, die Dinge irgendwie im Griff zu haben. Und selbst wenn ich von der innewohnenden Logik nicht überzeugt bin, kann ich mich wenigstens insofern in Sicherheit wiegen, als dass ich davon ausgehen kann, dass es die anderen genauso machen. Selbst wenn es Schwachsinn ist, machen es die anderen eben auch schwachsinnig.

Alfred Kieser hat noch eine Erklärung: Der Soziologe Georg Simmel hat Ende des 19. Jahrhunderts in seinem Aufsatz „Philosophie der Mode“ das Phänomen Mode für alle Gebiete sehr eingängig erklärt. Er sagt: Mode macht es dem Einzelnen möglich, aufzufallen, ohne dass er dabei ein Risiko eingeht. Manager können, wenn sie einer Mode folgen, etwas bewegen, können auffallen. Sie können sich als innovativ präsentieren, laufen aber nicht Gefahr, auf die Nase zu fallen – weil es eben Mode ist, die Dinge so oder so zu machen.

Sein Kollege Faust sieht die Sache so: Das Top-Management steht unter enormem Druck: Es weiß eigentlich nicht, was zu tun ist, ist aber verschiedenen Gruppen zur Rechenschaft verpflichtet. Wenn die Zahlen schlecht sind, dann reicht es nicht, das zu begründen, es wird eine Lösung erwartet. Also muss man auf ein Konzept zurückgreifen, das Erfolg verspricht. Um die Analysten zu beruhigen und den Aktienkurs zu steigern oder damit der Aufsichtsrat sein Plazet gibt. Auch der Konkurrenzkampf im Unternehmen verleitet Manager zum Aufgreifen von Moden. Schließlich haben die meisten beobachtet, dass man mit Moden Karriere machen kann.

Optimal: die optimale Vereinfachung einer Idee

All dies klingt einleuchtend. Und belegt, dass es eine außerordentliche persönliche Stärke verlangt, sich gängigen Moden zu widersetzen. Metaplaner Wolfgang Schnelle hält es gar für beinahe unzumutbar, von einem Manager zu verlangen, sich Moden zu entziehen. Woher soll er die Festigkeit nehmen?

Der Schweizer Management-Experte Fredmund Malik wüsste eine Antwort – Kultur. In der katholischen Kirche hat man früh erkannt, dass die Inhalte innerhalb einer Organisation nicht frei sein können. Es wird den angehenden Priestern nichts gelehrt, was nicht genehmigt ist. Nun ist Malik weit davon entfernt, ähnliche Inhalte, wie sie die katholische Kirche für sich erkannt hat, auf Firmen übertragen zu wollen. Ihm geht es darum, dass die Kirche über einen Kodex, eine Kultur, verfügt, die es ihr leicht macht zu entscheiden, was zu dem Unternehmen Kirche passt und was nicht. Malik ist davon überzeugt, dass Manager und Unternehmen deshalb auf Trends aufspringen, weil sie über keine eigene Philosophie verfügen.

Dass Manager für neue Konzepte und damit auch Moden so anfällig sind, liegt für den Heidenheimer Professor Wolfgang Winter an ihrer Ausbildung, die meisten sind Diplom-Kaufleute. Die BWL hat sich am konsequentesten von allen Wissenschaften mit dem Markt beschäftigt. So ist es beinahe zwangsläufig und auch legitim, dass sie Vermarktungsstrategien auf sich selbst anwendet. Die BWL ist ähnlich aufgestellt wie ein Unternehmen. Oder anders herum, wenn man sich den wissenschaftlichen Publikations- und Produktionsbetrieb anschaut, dann haben wir ganz normale Marktlogik. Wo sind die neuen Produkte, sprich Themen, wo können Themen relaunched, griffig gebrandet und Lebenszyklen verlängert werden? Das sind genau die Fragen, die sich auch ein Markenartikler stellt.

brand eins: Das bedeutet also, dass die Managementmoden bereits in der Ausbildung eines jungen Wirtschaftswissenschaftlers angelegt sind?

Winter: Absolut. Damit wächst der angehende Wirtschaftswissenschaftler auf. Bei meinen Studenten erlebe ich ein enormes Bedürfnis nach Sicherheit und klaren Aussagen. Sie wollen den Wust an Wissen durchschauen, einordnen können, wissen, was ist alt, was neu, was ist richtig, was falsch, was ist schwarz und was weiß.

brand eins: Kann man das seriös leisten?

Winter: Sollte man das? Selbstverständlich strukturiert man und gibt Orientierungshilfen, auch in puncto Managementmoden. Aber BWL ist kein Rezeptbuch, und für viele ist diese Erkenntnis ein Schock. Sie sind verunsichert. Diese Verunsicherung und das komplexe Paket an Theorie-Alternativen und Denk-Optionen nehmen die Studenten dann in die Unternehmen mit. Und bleiben deshalb auch im Berufsleben Suchende. Die gelernte Theorie wollen die jungen Akademiker dann auch im Job anwenden. Wolfgang Schnelle von Metaplan hat beobachtet, dass sich Bewerber bereits im Einstellungsgespräch ganz gezielt danach erkundigen, mit welchen Konzepten im Unternehmen gearbeitet wird. Es wäre allerdings töricht, anzunehmen, Manager seien den Moden per se hilflos ausgeliefert. Dennoch scheint es selbst Top-Managern schwer zu fallen, sich Moden zu entziehen.

Für Professor Gomez von der Universität St. Gallen ist das auch ein Anzeichen dafür, dass Manager offenbar nur ungern Verantwortung übernehmen. Manager sind deshalb so hoch bezahlt, damit sie ihren Job allein gut machen, nicht, um sich für noch mehr Geld mit Beratern zu umgeben, die ihnen dabei helfen, ihre Aufgaben im Unternehmen zu bewältigen. Ein guter Manager sollte „wie in eigener Sache“ Verantwortung übernehmen, das bedeutet auch, dass er sich dem Risiko einer Fehlentscheidung stellt und darauf verzichtet, sich nach allen Seiten abzusichern. Gomez ist nicht grundsätzlich dagegen, dass sich Manager fremden Rat einholen. Er kritisiert aber den Reflex, sich für jedes Problem gleich eine ganze Meute von Consultants mit vermeintlich Heil bringenden Konzepten ins Haus zu holen. Darauf zu verzichten ist schwer. Schließlich sind die Anbieter von Moden, die Autoren der Fachliteratur, die Berater und die Trainer auch Profis im Verkaufen von Moden. Und wer hat sich im Privatleben nicht schon mal den hippen Blazer aufschwatzen lassen, der, ehrlich gesagt, nur passte, wenn man die Arme still hielt?

Die Versprechungen, mit denen die Verkäufer der Managementware um die Gunst der Käufer buhlen sind verführerisch. Vielleicht lassen sich ja wirklich Probleme mit den neuen Methoden lösen, vielleicht bringt das Neue den erwarteten Durchbruch? Und: Wer ist schon gern Außenseiter, wer mag sich von Aktionären, Analysten, aber auch Kollegen fragen lassen, ob er den Anschluss verpasst hätte?

Dass sich Moden so schnell verbreiten, liegt an ihrer Eingängigkeit. Für Professor Gomez ist ein guter Ansatz die optimale Vereinfachung einer Idee. Getreu dem Leitsatz von Albert Einstein: Man solle die Dinge immer so einfach wie möglich sehen, aber nicht einfacher. Auch für Michael Faust liegt der Grund für den Erfolg in der Vereinfachung. Da werden bestimmte Probleme in den Vordergrund gerückt und Lösungen dafür vorgeschlagen. In der Realität ist die Komplexität aber sehr viel größer – der Charme von Moden und Leitbildern liegt eben genau darin, dass sie Komplexitäts-Vereinfacher sind. Sie nehmen die Verunsicherung und machen handlungsfähig, weil sie sich nur auf ein einziges Problem konzentrieren.

Erfolgreiche Mode braucht Platz für Interpretationen

Das ist die eine Seite. Die andere ist, dass die neuen Konzepte auch in eine ganz eigene Sprache gewandet sind. Das macht sie interessant. Und: Das Fachvokabular teilt die Welt ganz schnell ein, in Kenner und Ignoranten. Die In-Group erkennt sofort, wer dazugehört. Oder eben nicht.

Entscheidend für den Erfolg eines Managementkonzepts scheint eben die Fachsprache, die Balance zwischen genügend konkret und unbestimmt Formuliertem, zu sein. Für Michael Faust ein Schlüsselfaktor: Ein Konzept, das es zur Mode schaffen will, muss interpretationsfähig sein, damit es passend gemacht werden kann. Ein Klassiker in dieser Richtung ist für ihn Business Process Reengineering. Auch wenn man die Originaltexte von Hammer und Champy lese und versuche den Kern zu erfassen, dann entgleite er immer wieder. Dass dies so ist, so Faust, liege daran, dass die Sprache zwar sehr eingängig sei, aber wenn es konkret werden soll, begnügten sich die Autoren mit Fallbeispielen, die nur ungefähr auf die vorhergehende Argumentation passe. Da kann man keine Konsistenz herauslesen, weil nicht abgeleitet und durchdekliniert wird. Deswegen ergeben sich auch die unterschiedlichen Lesarten des Konzepts, die es am Ende so erfolgreich gemacht haben. Die erste ist der Prozess-Gedanke, der fordert, man solle durchgängige Prozesse – am besten kundenfreundlich – einleiten. Die zweite legt nahe, das Unternehmen von Grund auf neu aufzustellen, und die Dritte baut auf dem Gedanken auf, alle Prozesse mit Hilfe von Informationstechnologie zu verknüpfen.

Mittlerweile allerdings gilt Reengineering unter Gelehrten als alter Hut. Und auch im Management will so recht niemand mehr etwas damit zu tun haben. Es ist altmodisch geworden, und es mehren sich die Stimmen, die besagen, so doll sei das doch alles gar nicht gewesen. Schämen muss sich trotzdem niemand, der mitgemacht hat – es war schließlich ein kollektiver Irrtum.

Kieser: Die falsche Mode gibt es nicht. Bleibt der Erfolg aus, heißt es: Das Konzept hat nicht ganz das gehalten, was es versprach.

brand eins: Wer aber bestimmt, dass eine Mode vorbei ist?

Kieser: Moden werden gemordet, das gehört dazu. Dann liest man in den Zeitschriften Aufsätze wie: Warum hat Reengineering die Hoffnungen nicht erfüllt? So etwas forcieren beispielsweise Unternehmensberater ganz bewusst. Eine Mode wird diskriminiert, wenn das Geschäft mit ihr gemacht ist, damit eine neue Mode gekürt werden kann.

Das radikal Neue ist selten – und selten gewollt

Wobei es mit den Managementmoden ein bisschen so ist, wie bei Klamotten. Schwarz geht immer. Und deshalb enthalten viele neue Konzepte Elemente von bereits Totgesagtem.

Hans-Joerg Bullinger: Es gibt erhebliche Überschneidungen. Wenn man Business Reengineering, Lean Management und Total Quality Management methodisch vergleicht, dann stellt man fest, dass sie eine Übereinstimmung von 60 bis 70 Prozent haben.

Kieser: Natürlich gibt es auch wiederkehrende Moden. Vor langer Zeit gab es mal eine Mode, die hieß Gemeinkostenwertanalyse, in anderer Form ist sie auch im Reengineering enthalten. Neue Moden beinhalten eigentlich immer Elemente anderer Moden. Und der Experte guckt hin und sagt: Es klingt radikal anders, ich mache das jetzt, aber ich weiß, ich kann auch bereits Gelerntes einfließen lassen. Vielen Moden ist das Sparen und der Personalabbau gemein. Aber es gibt Ausnahmen: Bei der Balanced Scorecard beispielsweise steht dieses Ziel nicht im Vordergrund, beim Reengineering allerdings ist es ein wichtiger Aspekt. Die Kunst besteht darin, aus Bekanntem etwas Neues herauszuholen.

Eigentlich müssten auch die Manager wissen, was Kieser, Bullinger und ihre Kollegen sagen, dass nämlich das, was ihnen da als Neuerung verkauft wird, alter Wein in neuen Schläuchen ist. Trotzdem legen sie immer wieder begeistert neue Projekte auf. Zuweilen bleibt ihnen allerdings kaum anderes übrig: Manche Moden bergen in ihrem Kern bereits die Gegenmode. So kann man feststellen, dass sich die Strategien Konzentration auf Kernkompetenzen und Diversifikation in schöner Regelmäßigkeit abwechseln. Denn wer sich nur auf wenige Geschäftsfelder konzentriert, der ist in Krisen besonders anfällig. Also sorgt er dafür, dass neue hinzukommen. So lange, bis sich herausstellt, dass sich ein Konglomerat nur schwer managen lässt. Dann trennen sich die Unternehmen wieder von den Feldern, die sie für nicht besonders Erfolg versprechend halten.

Manchmal allerdings passiert es, dass Unternehmen einen Trend nicht mitmachen. Siemens-Chef Heinrich von Pierer etwa, musste sich über Jahre kritisieren lassen, weil er sich nicht schnell genug von angeblich wenig aussichtsreichen Sparten wie der Medizintechnik trennte. Heute ist er nach eigener Aussage froh darüber, dass Siemens nach wie vor breit aufgestellt ist. Und wird selbstverständlich für seine Besonnenheit gelobt. Mitunter stehen also diejenigen, die eine Mode nicht mitgemacht haben besser da als die, die ihr gefolgt sind. Sind Moden also schädlich? Es kommt darauf an.

Kieser: Moden sind nicht nur schädllich, sie haben auch ihr Positives. Das beschreibt schon ein uraltes Gedicht des schottischen Moralphilosophen Bernard Mandeville aus dem Jahr 1724:

Ihr Hang zur Abwechslung indessen
Bei Kleidern, Mobiliar und Essen
War töricht, und doch treibt er wie
Ein Schwungrad an die Industrie.

Und natürlich treibt auch die Managementmode die Wirtschaft an. Manchmal sogar im doppelten Sinne, denn es gibt auch gute Ideen dabei. Mode ist nicht nur oberflächlich. Sie ist natürlich rhetorisch aufgemotzt. Aber es gibt einen Kern, der durchaus nicht immer, aber mitunter gute Ideen enthält, und die führen zu einer Verbesserung der Verwaltung, der Organisation.

Bei aller Kritik: Mode bringt die Unternehmen voran

Hans-Jörg Bullinger: Moden sorgen dafür, das Management an die Aufgaben zu erinnern, die es ohnehin zu erfüllen hätte. Kostenbewusstsein etwa, Qualitätsmanagement oder Kundenorientierung. Zudem binden Moden die Mitarbeiter auf vielen Hierarchiestufen ein – und allein das führt zu positiven Effekten.

Gomez: Es hat in den vergangenen 30 oder 40 Jahren durchaus Innovationen gegeben. Moden und Konzepte haben dazu geführt, dass wir die Funktionsweise von Unternehmen heute viel besser kennen. Gerade in der strategischen Ausrichtung und auch in der Unternehmenspolitik hat man schon sehr viel dazugelernt, man kann Unternehmen diesbezüglich besser steuern. Und: Trends erhöhen am Ende das Wissen im Unternehmen. Deshalb finde ich Moden an sich keine schlechte Sache. Es ist allerdings gefährlich, wenn Manager ihnen einfach hinterherrennen.

Moden haben demnach also auch ihr Gutes. Und einige Ansätze, die einst en vogue waren, gehören heute zum alltäglichen Management-Repertoire. Der fast hundert Jahre alte Taylorismus etwa wird nach wie vor in vielen Unternehmen praktiziert. Peter Gomez hält Michael Porters Gedanken zur Wettbewerbstheorie auch nach 30 Jahren immer noch für aktuell. Und die berühmte Entscheidungsmatrix der Boston Consulting Group, die den Liquiditätsbedarf und Investitionsentscheidungen für bestimmte Produkte darstellt, ist heute fester Bestandteil eines jeden BWL-Grundkurses.

Allerdings sehen die Fachleute auch eindeutige Schattenseiten. Fredmund Malik moniert, dass viele der Konzepte von Dilettanten stammen: Mich wundert, wie viele Leute Bücher über Management schreiben ohne die geringste Qualifikation dazu. Das gibt es in keiner anderen Disziplin. Es käme niemandem in den Sinn, über Physik zu schreiben ohne entsprechende Kenntnisse. Dass dies so ist, muss man wissen – dann kann man auf Trends anders reagieren. Ich vermisse bei vielen so genannten Experten nicht nur die Kenntnisse, ich vermisse auch das, was ich die Ethik des Professionellen nenne. Die bedeutet, niemandem wissentlich zu schaden. Keiner von uns Beratern oder Trainern kann garantieren, dass ihm nie ein Fehler unterläuft. Aber wissentlich Mist zu verkaufen, das halte ich moralisch für außerordentlich unethisch und verwerflich. Nur ist das schwer zu überprüfen – das Problem mit Moden ist: Es gibt keine Standards, keine Maßstäbe, keine Kriterien und Qualifikationsanforderungen.

Reinhard Sprenger: Moden sind kontextblind. Irgendeine mit Erfolgsbeispielen hinterlegte Trivialisierung erzeugt die Illusion von Sicherheit, ist aber völlig losgelöst vom traditionsbefrachteten Kontext im Unternehmen. Natürlich wird dann irgendetwas von maßgeschneidert geplappert. Das allerdings ist lediglich eine Worthülse, wie so viele sprachliche Nebelbomben in Unternehmen. Zudem sind Moden unendlich teuer – sie führen zu Zynismus und Widerstand. Eine Managementmode nach der anderen wird lauwarm abgefedert. Warum das so ist? Weil in all diesen Moden eine unendliche Respektlosigkeit gegenüber den Menschen steckt. Sie werden als Manipulationsmasse gesehen. Genau daran scheitern diese Instrumente letztlich – an nicht akzeptierter Individualität.

Faust: Moden führen statt zur gewünschten Vereinfachung von Problemen häufig zu noch mehr Komplexität. In den neunziger Jahren haben wir eine Untersuchung gemacht und festgestellt, dass sich einzelne Vorstandsressorts eigene Berater holen und entsprechende Projekte auflegen: eines für Lean Management, das nächste für Total Quality Management, das andere für Business Reengineering. Und zwar deshalb, weil jeder Vorstand zeigen muss, dass er sich für seinen Bereich engagiert und seine Zahlen im Griff hat. Die Crux dabei ist, dass sich diese Projekte auf den mittleren und unteren Ebenen überlagern und gar nicht mehr konsolidierbar sind. Und die Mitarbeiter fragen sich: Woran soll ich mich orientieren? So führt die vermeintliche Vereinfachung zu Orientierungslosigkeit. Hinzu kommt, dass man bei vielen der Vorbildunternehmen, den berühmten Excellent Companies, die angewendeten Methoden gar nicht genau überprüfen kann. Insofern weiß man auch nicht, ob die Ursache-Wirkungsunterstellungen auch tatsächlich zutreffen.

Auf den Umgang mit dem Trend kommt es also an. Die überlegte Anwendung entscheidet darüber, ob eine Mode dem Unternehmen nützt oder schadet. Am Ende ist es wie beim Kleiderkauf: Es geht um ein paar banale, aber entscheidende Fragen. Brauche ich das? Steht es mir? Passt es wirklich? Wer diese Fragen mit Ja beantwortet und daraufhin ein Stück aus der neuesten Kollektion kauft, für den vielleicht noch dies zur Beruhigung: Modebewusstsein ist nicht immer ein Zeichen von Charakterschwäche, sagt Managementmoden-Experte Alfred Kieser.