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Die Geisteswissenschaften haben kein Problem - in der Theorie! 31. März 2006

Veröffentlicht von Frank Walzel in : GeistesWissenSchaft , einen kommentar schreiben

Obwohl ich hier auf UnternehmensGeist schon eine Lanze für die Geisteswissenschaften gebrochen habe, muss ich an dieser Stelle auf die Euphorie-Bremse treten. Der Grund dafür ist ein Interview aus der ZEIT vom 01.02.2006, in dem zwei Historiker zum Zustand der Geisteswissenschaften befragt werden. Fazit: In der Theorie ist alles super (das unterschreibe ich). Auch die Ausbildung der Studenten sei doch ganz akzeptabel (das wage ich zu bezweifeln). Von einer Krise der Geisteswissenschaften zu sprechen, sei übertrieben (dem kann ich zumindest bezüglich der Außenwirkung widersprechen). Um aber den Professoren Bredekamp und Herbert gegenüber gerecht zu sein, muss ich auch sagen, dass sie die nötigen Reformen erkennen und offen ansprechen.

»Es gibt keine Krise«

Wie geht es den deutschen Geisteswissenschaften? Blendend, sagen der Kunsthistoriker Horst Bredekamp und der Historiker Ulrich Herbert.

DIE ZEIT 01.02.2006 Nr.6

Die Kritik an den Geisteswissenschaften wächst. Im Exzellenzwettbewerb, der die besten Universitäten und Forschungsideen auszeichnen soll, sind die meisten geisteswissenschaftlichen Anträge bereits in der Vorauswahl gescheitert. Kulturwissenschaftler, Philosophen und Philologen klagen über Stellenstreichungen und das Wegbrechen ganzer Disziplinen. Mit Spannung wurden deshalb die Empfehlungen des Wissenschaftsrats zu den Geisteswissenschaften erwartet. Nun liegt die Expertise des höchsten Beratungsgremiums in Fragen der Forschung und Lehre vor – mit überraschendem Ergebnis.

DIE ZEIT: Die Krise der Geisteswissenschaften ist in aller Munde. Der Wissenschaftsrat jedoch sagt: Es geht ihnen so gut wie niemals zuvor. Ein Widerspruch?

Ulrich Herbert: Nein, denn es gibt keine Krise. Die Geisteswissenschaften sind stark in der Forschung und setzen international auf vielen Feldern Maßstäbe. Der wissenschaftliche Nachwuchs ist so gut ausgebildet, dass er an den besten Universitäten der Welt unterkommt. Und auch unsere Studenten haben langfristig gute Chancen auf dem Arbeitsmarkt. Kurzum, diese larmoyante, kulturpessimistische Untergangsrhetorik geht an der Realität völlig vorbei.

Horst Bredekamp: Niemand kann die Augen vor der teils abstoßenden baulichen Substanz, der miserablen Ausstattung und der Überfüllung verschließen. Die Bedingungen, unter denen Dozenten zu lehren gezwungen werden und in denen die Studierenden einen Hauptteil ihres Lebens verbringen, haben teils zu einem spürbaren Verlust an Selbstachtung geführt.

ZEIT: Also doch Krise?

Bredekamp: Die Krise liegt eher in der Ausschließlichkeit ihrer Wahrnehmung. Viele Fächer wie die Altertumswissenschaften oder die Medienwissenschaft sind lebendig und populär wie kaum irgendwo. Vor kurzem wurde eine deutsche Dissertation von einem bekannten amerikanischen Medientheoretiker mit den Worten rezensiert: Anhand dieses Buches sieht man, dass die Diskussion in den USA um 30 Jahre hinterherhinkt.

ZEIT: Gilt die Erfolgsbilanz auch für die großen Fächer wie Germanistik oder Geschichte? Über die deutsche Philosophie etwa sagt der Philosoph Ernst Tugendhat, sie spiele international keine Rolle mehr.

Herbert: Für die Philosophie oder Germanistik kann ich das schwer beurteilen. Die Geschichtswissenschaft jedoch steht sehr gut da. Dass Deutschland sich in einem lang andauernden und schwierigen Prozess mit der NS-Zeit auseinander gesetzt hat, verdankt es nicht zuletzt den Historikern. Das ist keine kleine Leistung.

ZEIT: Große Debatten aber haben unsere Forscher selten angestoßen. Ob die Goldhagen- oder die Wehrmachtsdebatte, die Diskussion um die Bombardierungen im Zweiten Weltkrieg oder die Vertreibungen – stets haben unsere Universitätshistoriker nur reagiert.

Herbert: Nein, in den von Ihnen genannten Fällen haben die Autoren ja vor allem die umfänglichen Forschungen der professionellen Historiker aufgenommen, zugespitzt und dadurch Debatten angestoßen. Entscheidend für die Lebendigkeit einer Wissenschaft ist, ob sie diese Fragen aufnimmt und weiterführt. Daran hat es ja wahrlich nicht gemangelt.

Bredekamp: Die großen kulturellen Grundbewegungen sind von den Geisteswissenschaften gewittert und reflektiert worden: so etwa der »Abschied von den Utopien« oder die frühe Wahrnehmung und Historisierung der Medienmacht. In den Diskussionen um die Kybernetik, die künstliche Intelligenz oder die Willensfreiheit haben Geisteswissenschaften, insbesondere die Philosophie und Theologie, eine prägende Rolle gespielt. Dass derartige Impulse trotz unvergleichlicher Lehrbelastungen und unsäglicher Bedingungen geleistet wurden, grenzt an ein Mirakel.

ZEIT: Wo zeigen sich diese Impulse konkret?

Bredekamp: Im Ausstellungswesen, das neben den klassischen Themen andauernd aktuelle Fragen aufnimmt und verschärft; von den Kunstmuseen über die historischen Museen bis etwa zum Hygiene-Museum Dresden. Die Menschen gehen freiwillig in die Museen, die so überfüllt sind wie nie zuvor. Wo gibt es vergleichbare Anregungen?

ZEIT: Wenn in der Forschung alles zum Besten steht: Woher rühren dann die Untergangsklagen?

Herbert: Es gibt in Politik und Öffentlichkeit wie auch in den Universitäten eine Enttäuschung darüber, dass die Geisteswissenschaften ihren rund 100 Jahre lang währenden Sonderstatus verloren haben. Seit der Jahrhundertwende bis in die fünfziger Jahre hinein sollten sie das »eigentliche«, das kulturelle Deutschland gegen die Moderne verteidigen. In den sechziger und siebziger Jahren waren sie dann als Demokratisierungswissenschaften gefragt und erhielten dadurch eine Bedeutung, die weit über ihre wissenschaftlichen Leistungen hinaus reichte. Diese quasipriesterliche Rolle, die in den NS-Debatten noch einmal aufklang, haben sie verloren. Wir sind Wissenschaftler wie andere auch, keine nationalen Legitimationsinstanzen.

ZEIT: Das mäßige Abschneiden in der Exzellenzinitiative erklärt dies kaum.

Herbert: Die Exzellenzinitiative ist nicht der Ort, an dem diese Stärken sichtbar werden. Bei den so genannten Exzellenzclustern zum Beispiel werden große Forschungsverbünde ausgezeichnet, die für viele unserer Disziplinen einfach zu groß sind. Unsere Forschungsprojekte sind in der Regel kleinteiliger, individueller und vor allem weniger arbeitsteilig organisiert. In der Exzellenzinitiative werden bis zu sieben Millionen Euro jährlich für ein Projekt verteilt. Die meisten Philosophen oder Sprachwissenschaftler können so viel Geld nicht auf vernünftige Weise ausgeben. ZEIT: Ist die Kritik nicht auch selbst verschuldet, weil keine Mechanismen der Qualitätskontrolle entwickelt wurden? Drittmittel werden nur bedingt als Gütekriterium anerkannt. Eigene, durch so genanntes Peer-Review begutachtete Fachzeitschriften gibt es nicht.

Bredekamp: Da ist etwas dran. Andererseits hat das Gutachterwesen seine Tücken. So produziert es in den Naturwissenschaften geradezu Skandale beklemmenden Ausmaßes; der jüngste Fall aus Korea war symptomatisch. Zudem hat das Peer-System etwas Innovationsfeindliches. Nach dem Motto: Ich bin zwar für neue Ideen, aber von dieser habe ich noch nie gehört.

Herbert: Die Geisteswissenschaften können nicht einfach sagen, unsere Leistungen seien hier auf Erden nicht gerecht zu bemessen. Die verschiedenen Disziplinen werden nicht drumherum kommen, sich zum Beispiel stärker auf einige Kernzeitschriften zu konzentrieren und deren Beiträge einem harten Peer-Review zu unterziehen. Andere Länder wie Großbritannien oder die Niederlande schaffen dies auch, mit guten Erfolgen.

ZEIT: Geisteswissenschaftler klagen darüber, dass gerade kleinen Fächern Gefahr drohe. Sehen Sie darin eine Abwertung der Disziplinen?

Bredekamp: Durchaus. Wir beobachten, dass etwa in der Wissenschaftsgeschichte, der Rechtsgeschichte oder in kleineren Philologien Professuren gestrichen werden. Wenn dies in mehreren Bundesländern geschieht, verschwinden unbemerkt die Aktivitäten ganzer Generationen.

Herbert: In manchen Fächern droht mit der Schließung eines einzigen Lehrstuhls die Vernichtung einer ganzen Wissenskultur. Das muss man verhindern, und sei es durch eine Art von Bundesländer übergreifendem Frühwarnsystem.

ZEIT: Sollte man für solche Fächer nicht lieber nationale Forschungszentren einrichten?

Herbert: In manchen Fällen mag das sinnvoll sein. In der Regel aber brauchen die »kleinen« Fächer – die ja zum Teil riesige Wissensgebiete repräsentieren, denken Sie nur an die Asienforschung – die Einbindung in die Nachbardisziplinen. Eine Professur für Provinzialrömische Archäologie ist auf den engen Kontakt zur Alten Geschichte oder zur Klassischen Philologie dringend angewiesen.

ZEIT: Noch einmal zurück zur Exzellenzinitiative: Wenn sie nicht das rechte Förderinstrument für die Geisteswissenschaften ist, was brauchen sie dann?

Herbert: Zeit und Ruhe. Es ist absurd, dass ausgerechnet Professoren kaum noch forschen können, weil sie unentwegt mit anderem beschäftigt sind – mit Verwaltungsarbeit, dem Schreiben von Gutachten und Anträgen, und mit immer steigenden Studentenzahlen. Deshalb schlagen wir vor, besonders guten Professoren die Chance zu geben, sich für zwei, drei Jahre allein auf ihre Forschung zu konzentrieren.

ZEIT: Eine Art verlängertes Freisemester?

Herbert: Nein, denn das dient heute oft dazu, liegen gebliebene Hausarbeiten des vergangenen Semesters zu korrigieren. Der Wissenschaftsrat empfiehlt vielmehr, Forschungskollegs nach dem Vorbild der so genannten Institutes of Advanced Studies an den Universitäten einzurichten. Hier sollen Professoren gemeinsam mit Nachwuchswissenschaftlern und hochkarätigen auswärtigen Gastwissenschaftlern forschen und Zeit haben, ihre Bücher zu schreiben.

ZEIT: Die Lehre scheint ja das Hauptproblem zu sein. Man könnte den Eindruck haben, sie sei nicht die Lieblingsbeschäftigung des Professors.

Bredekamp: Im Gegenteil. Seit 800 Jahren gibt es kein besseres Forschungsmodell als die Verbindung mit der Lehre. Daraus erwächst der Zwang, komplexe Ergebnisse auf das Niveau eines Erstsemesters herunterzubrechen und sie grundsätzlich zu befragen. Die Rede von der mangelnden Lehrwilligkeit ist im Übrigen der blanke Hohn. Unsere Lehrverantwortung dürfte weltweit ohne Beispiel sein. Es gilt die Faustregel: Die Zahl der Studenten, die etwa ein amerikanischer Professor insgesamt zu betreuen hat, gleicht der Zahl der Doktoranden eines deutschen Kollegen.

Herbert: Die Geisteswissenschaften haben heute im Vergleich zum Jahr 1999 fast 40 Prozent mehr Studenten zu unterrichten, ohne dass sich die Zahl der Professoren erhöht hätte. Wir haben ein Verhältnis von 94 Studenten pro Hochschullehrer, der Durchschnitt an der Universität liegt bei 59. Die Ausweitung der Studierendenzahlen in den letzten Jahren geschah vorwiegend auf dem Rücken der Geisteswissenschaften. Das führt zur Verschlechterung der Berufsaussichten der Studierenden und zur Verwahrlosung der Lehre.

ZEIT: Was heißt das?

Bredekamp: Die Universität ist ein zum Zerreißen gespannter Expander. Das eine Ende beschweren Studenten, die lediglich geduldet werden, um die Statistik der Jugendarbeitslosigkeit zu beschönigen, oder auch Dozenten, die keine Scham empfinden, wenn in ihren Vorlesungen gegessen und telefoniert wird. Am anderen Ende ziehen Dozenten und vor allem Studenten, die zum Besten gehören dürften, was seit langer Zeit die Universität bevölkert hat.

Herbert: Es ist paradox. Wir haben einerseits Studierende, die kaum ein Buch zu lesen vermögen. Auf der anderen Seite eine breite Leistungsspitze, die so gut ist wie niemals zuvor. Unsere Doktoranden sind in Harvard oder Oxford außerordentlich erfolgreich. Die bessere Hälfte der Studierenden schreibt heute Examensarbeiten auf dem Niveau der Doktorarbeiten der siebziger Jahre. Solche Leute finden überall einen Job.

ZEIT: Was man nicht von allen Absolventen sagen kann.

Herbert: Das stimmt. Die Arbeitslosigkeit bei Geisteswissenschaftlern ist mit 6,6 Prozent ungefähr um die Hälfte höher als in den anderen Fächern – aber immer noch wesentlich niedriger als bei allen Nichtakademikern. Außerdem haben sich Geisteswissenschaftler in den vergangenen 20 Jahren immer neue Berufsfelder erobert. Heute arbeiten unsere Absolventen als Berater bei McKinsey, als Journalist bei der ZEIT oder als Kurator im Museum.

ZEIT: Trotz oder wegen des Studiums?

Bredekamp: Wieso trotz?

ZEIT: Viele klagen, dass sie im Studium kaum etwas für ihren Beruf gelernt haben.

Bredekamp: Ihre Fragen vereinen alle bekannten Vorurteile. Wir betreiben keine unmittelbare Berufsausbildung, sondern bilden, lehren, Fragen zu stellen, Zusammenhänge zu sehen, schnell, aber auch langfristig und zäh zu forschen. Es gibt keine bessere Berufsausbildung als eine gewisse Distanz zu den täglichen Anforderungen des Berufes.

ZEIT: Aber, dass die Studenten lernen, wie man redet oder schreibt, darf man doch erwarten?

Herbert: Wer vor dem Studium nicht weiß, wie man ein Buch liest, wird das in der Uni nur schwer lernen.

Bredekamp: Es wird gesagt, dass an deutschen Universitäten verschroben geschrieben wird. Aber das Feuilleton hat niemals eine Phase gehabt, in der Dozenten vergleichbar präsent waren. Selbst Literaturprofessoren können seit geraumer Zeit glänzend schreiben. Schließlich sind Verlage wie Beck, Suhrkamp oder Fink zu nennen: Dort publizieren Geisteswissenschaftler in einer Breite und Qualität, für die es in anderen Sprachen kaum Vergleiche geben dürfte.

Herbert: Andererseits kennen wir alle Seminare, in denen über anderthalb Stunden langweilige Referate vorgelesen werden, der Herr Seminarleiter gibt einen kurzen Kommentar und Ende der Sitzung.

ZEIT: Und jede Universität duldet das.

Herbert: Es gibt in der Lehre einen gewaltigen Reformbedarf. Man kann 35 Prozent eines Jahrgangs, die heute an den Unis sind, nicht unterrichten wie weiland fünf Prozent. Dieser Gedanke setzt sich an den Universitäten nur sehr langsam durch, und es gibt Kollegen, die halten sich schon für bedeutende Wissenschaftler, weil sie die Lehre als nachrangig ansehen.

ZEIT: Logisch wäre es dann, dass gerade die Geisteswissenschaftler die neuen Studiengänge Bachelor und Master begeistert annehmen. Das aber passiert nicht?

Herbert: Das täuscht, da ist derzeit viel in Bewegung. Bachelor und Master bieten große Chancen. Sie zwingen die Universitäten, das Studium so zu strukturieren, dass sie zu Beginn stärker die Grundlagen ihrer Fächer betonen, durchaus in einer verschulteren Form als früher. Die Vertiefung erfolgt dann anschließend in der Master-Phase. Doch ich sehe auch Gefahren: So wie das freie, forschend-entdeckende Lernen viele schwächere Studenten überfordert hat, müssen wir nun aufpassen, dass wir die Neugier und den Leistungswillen gerade der Studienanfänger nicht unterdrücken.

Bredekamp: Das forschende Lernen war die Stärke der deutschen Universität. Gerade ausländische Studenten, die an Frontalunterricht gewöhnt sind, zeigen sich hingerissen von der Intensität der Diskussionen und der Beteiligung der Studierenden. Andererseits fordern Studenten seit langem ein stärker strukturiertes Studium. Meine anarchisch-humanistische Überzeugung rebelliert, aber man muss diesen Spagat versuchen. Der erheblich gestiegene Aufwand erfordert allerdings eine bessere Ausstattung. Wird diese nicht gegeben, ist die Umstellung auf Bachelor und Master eine Totgeburt.

ZEIT: Das Ziel der Umstellung auf Bachelor und Master ist es doch, die Betreuung zu intensivieren.

Herbert: Das ist Theorie. In der Praxis werden die Betreuungsrelationen hochgefahren. Auf diese Weise wird der Bachelor scheitern. Ich bin für den weiteren Ausbau der Hochschulen. Aber Studenten, die so ausgebildet werden, braucht niemand.

Die Fragen stellte Martin Spiewak

Horst Bredekamp lehrt Kunstgeschichte an der Humboldt-Universität. Seine Forschungsschwerpunkte sind das Verhältnis von Kunst und Technik sowie die neuen Medien. Für seine Arbeit hat der 58-jährige viele Auszeichnungen erhalten, zuletzt den Aby M. Warburg Preis. Bredekamp gehörte der Arbeitsgruppe des Wissenschaftsrats an, die die aktuellen Empfehlungen zu den Geisteswissenschaften verfasst hat.

Ulrich Herbert leitete die Arbeitsgruppe des Wissenschaftsrats zur Zukunft der Geisteswissenschaften. Der Zeithistoriker lehrt und forscht an der Universität Freiburg. Er hat zahlreiche Publikationen zur Geschichte der Fremdarbeiter und zu der Zeit des Nationalsozialismus verfasst. 1999 wurde der heute 54-jährige Wissenschaftler mit dem Leibniz-Preis der deutschen Forschungsgemeinschaft ausgezeichnet.

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Gießener Geisteswissenschaftler zeigen UnternehmensGeist 30. März 2006

Veröffentlicht von Frank Walzel in : Studentischer Geist , 6kommentare

Mitunter geschehen Veränderungen nicht immer im Zentrum, wo man es vermuten würde, sondern auch in der oft (zu Unrecht) belächelten Provinz. So haben Geisteswissenschaftler aus Gießen, die Unterstützung einer Beraterin genutzt, um eine eigene Agentur für Kommunikationsberatung auf die Beine zu stellen. Das zeigt, dass nicht nur in den großen Uni-Städten studentische Initiativen und Unternehmen blühen, sondern auch dazwischen ausreichend UnternehmensGeist vorhanden ist!

Der Vollständigkeit halber hier noch ein Auszug aus der Pressemitteilung vom Informationsdienst Wissenschaft:

30 Studierende der Germanistik an der Justus-Liebig-Universität Gießen sind im Oktober 2005 angetreten, um zu zeigen, dass sie für viele Berufsprofile in der Wirtschaft eine ausgezeichnete Ausbildung mitbringen. Als studentische Agentur “Communi” übten sie sich in Kommunikationsmanagement und Public Relations. Drei reale Kunden, Non-Profit-Organisationen, wurden von ihnen kostenlos beraten und erhielten Kommunikationskonzepte, die genau auf ihre Bedürfnisse hin konzipiert und umgesetzt wurden. Fachkundige Anleitung gab es von der Kommunikationsmanagerin und PR-Fachfrau Vanessa Dippel, die das Projekt ins Leben gerufen hat.

Auf dem Seminarplan standen auch Diskussionen, wie das methodische Rüstzeug der Geisteswissenschaften in der freien Wirtschaft Anwendung findet. Das können einige der Studierenden demnächst selbst überprüfen: Namhafte Unternehmen haben bereits ihre Unterstützung zugesagt und attraktive Praktikumsplätze zur Verfügung gestellt.

Der ewige Kampf: Managementmoden vs. Management-Philosophie 29. März 2006

Veröffentlicht von Frank Walzel in : Management , 3kommentare

Manche Anhänger von Managementmoden erscheinen mir wie Kinder in einem Spielzeugladen: Ist das eine tolle Gimmick von den Eltern gekauft, in die Einkaufstüte gepackt und die eigenen vier Wände gekarrt, wird es ein paar Tage lang einem Härtetest unterzogen, bis es schließlich seinen Reiz verliert und ein neues tolles Spielzeug her muss. Wenn der Vergleich auch nicht bierernst zu verstehen ist, ist es mir wirklich ein Rätsel, wieso Managementmoden so viel Anklang finden. Ist es die Hektik des Alltagsgeschäfts? Will man (sprich der/die Manager/-in) sich aus Furcht vor den eigenen Ideen absichern? Oder ist das Wissen über solides Management nie gelernt worden? Sind also nun die “Managementphilosophien” der großen Denker der goldene Weg? Fragen über Fragen.

Ein wenig Licht ins Dunkel bringt ein brand-eins-Artikel aus dem jahr 2002. Hier äußern sich (wie sollte es auch anders sein) Management-Autoren, -Professoren und -Berater zu eben diesem Phänomen der Managementmoden. Meine Empfehlung: Absolut lesenswert, nicht nur für BWLer!

Manager en vogue

Manager sind rational handelnde Menschen. Und Unternehmen sind Organisationen, in denen das beste Argument zählt. Richtig? Mag sein. Aber wenn es darum geht, up to date zu sein, zählt die Vernunft nicht mehr viel. Acht Experten über die Lust und die Last von Managementmoden.
Text: Christiane Sommer
brand eins 8/2002

—– Stock Options, Benchmarking, Core Capabilities, Balanced Scorecard, Business Reengineering, Empowerment … Das klingt kompliziert und wichtig. Hoch bezahlte Manager bemühen sich um die richtige Aussprache dieser Wörter und verkünden stolz, man mache so was nun auch bei sich in der Firma. Egal, wo man hinhört: Überall in der Republik wird das Gleiche geschult, die gleiche Fachliteratur gelesen. Wie kommt es, dass sich alle mit denselben Fragen quälen? Haben sie zur selben Zeit ähnliche Probleme erkannt? Oder sollte es tatsächlich so sein, dass es Moden im Management gibt?

Natürlich, es gibt sie sogar im Überfluss, sagt Peter Gomez, Rektor der Universität St. Gallen. Management ist Modeszene pur, sagt Reinhard Sprenger. Mode ist ein herabsetzendes Wort für Managementkonzepte, gibt Wolfgang Schnelle von Metaplan zu bedenken. Räumt aber ein, dass das Tempo, mit dem sich das Ideengut verbreitet, Parallelen mit der Kleiderwelt aufweist.

Mode also. Aber wann wird eine Idee zur Mode? Sicher ist, dass sie sich schnell verbreiten muss. Zudem sollte sie den Geschmack einer ausreichend großen Kundschaft treffen. Doch: Ist Mode etwas für ernst zu nehmende Manager? Und wenn ja, wer macht die Trends? Wie entstehen Moden im Management?

Man muss sich eine Arena vorstellen, in der es verschiedene Akteure gibt, die alle ein Interesse haben, neue Konzepte hervorzubringen und sie zu Moden zu machen, sagt Professor Alfred Kieser von der Universität Mannheim. Da sind zunächst die Unternehmensberater – für sie sind Managementmoden ein Geschäft. Allein für Business Reengieering haben wir ein weltweites Volumen von mehr als sieben Milliarden US-Dollar errechnet. Um solche Konzepte zu entwickeln, richten sie eigens Projektgruppen ein.

brand eins: Berater haben viel Einfluss, aber übertreiben Sie nicht?

Kieser: Natürlich gibt es auch andere Akteure: Zeitschriften mischen mit, wichtiger aber sind die Verlage, die Management-Bestseller machen – die meisten Moden basieren auf Büchern. Hinzu kommen Seminarveranstalter, die neue Themen brauchen. Aber es gibt auch Hochschullehrer, die sich mit der Verbreitung von Moden ein Zubrot verdienen. Die Akteure spielen sich gegenseitig in die Hände. Das erklärt zumindest, wie Moden zustande kommen. Wo viele verdienen, ist auch das Interesse groß, neue Produkte zu entwickeln. Erstaunlich bleibt allerdings, dass so viele Firmen offenbar zeitgleich ähnliche Sorgen haben. Niemand in den Industrienationen scheint sich einer einmal von Managementmoden-Machern erkannten Fragestellung entziehen zu können.

Die meisten Probleme werden in den USA entdeckt. Professor Hans-Jörg Bullinger vom Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation erklärt das so: Die Urheber von Moden sind meistens Professoren von Hochschulen wie Harvard oder dem MIT. Die forschen, und dann schreiben sie die Ergebnisse auf. Der Fokus liegt dabei bei vielen bereits auf der Verwertbarbeit für ein Managementbuch, was übrigens für den Verfasser finanziell durchaus interessant sein kann. Die Bücher der US-Professoren Gary Hamel und C. K. Prahalad „Wettlauf um die Zukunft“, in dem sie das Konzept der Kernkompetenzen vorstellen, oder James Champys und Michael Hammers „Die Arbeitswelt nach dem Reengineering“ sind zu Bestsellern geworden.

brand eins: Es scheint, als habe die Managementwelt auf derlei Literatur sehnsüchtig gewartet. Oder sind es die Lösungen, die zuerst da sind?

Kieser: Ob zuerst die Lösung da ist oder die Fragestellung, darüber gibt es großen Streit. Ich bin der Auffassung, dass die Moden ihre Probleme mitliefern. Es sind Lösungen, die so beeindruckend sind, dass sie den Praktikern sagen, welche Probleme sie eigentlich haben sollten.

Manager lieben Moden, weil sie Risiken vermindern

Michael Faust vom Soziologischen Forschungsinstitut in Göttingen relativiert: Problem und Lösung befruchten sich wechselseitig. Mode wird nur, was mit einem überhöhten Anspruch als universeller Problemlöser in einer bestimmten Zeit mit bestimmten Problemdefinitionen verknüpft werden kann. Damit das funktioniert, muss bereits eine Aufmerksamkeit für bestimmte Fragestellungen vorhanden sein. Oft sind die Anbieter von Moden auch die, die an einer Problemdefinition mitarbeiten. Dieser Diskurs, der beides zusammenbringt, ist allerdings schwer zu beobachten.

Selbstverständlich gibt es zu der Henne-oder-Ei-Frage auch andere Ansichten. Ein Managementkonzept, das sich durchsetzt, bietet irgendeine Antwort auf eine Problemstellung, die sich allgemein zeigt, behauptet Wolfgang Schnelle von Metaplan. Es bleibt jedenfalls festzuhalten, dass es offenbar die propagierten Lösungsansätze sind, die Manager dazu bringen, sich mit ihren Wettbewerbsstrategien, Führungsproblemen und Fertigungsprozessen auseinander zu setzen – Probleme, die sie auch mit eigenen Ideen angehen könnten. Doch es braucht offensichtlich den Anstoß von außen, damit etwas passiert. Möglicherweise traut das Führungspersonal den eigenen Ideen nicht. Wer selbst etwas wagt, muss auch die Verantwortung dafür tragen.

Reinhard K. Sprenger, Autor von Management-Literatur und Berater hat eine schlichte Antwort auf die Frage, warum Manager lieber auf Trends als auf eigene Ideen vertrauen: Letztlich resultiert die Akzeptanz der Managementkonzepte und -moden aus Angst. Ich versuche, mein Umfeld in irgendeiner Weise kontrollierbar und voraussehbar zu machen. Dazu brauche ich Sicherheitsdienstleistungen. Sie werden mir von der Sicherheitsdienstleistungsindustrie angeboten: den Unternehmensberatern. Die geben mir das Gefühl, die Dinge irgendwie im Griff zu haben. Und selbst wenn ich von der innewohnenden Logik nicht überzeugt bin, kann ich mich wenigstens insofern in Sicherheit wiegen, als dass ich davon ausgehen kann, dass es die anderen genauso machen. Selbst wenn es Schwachsinn ist, machen es die anderen eben auch schwachsinnig.

Alfred Kieser hat noch eine Erklärung: Der Soziologe Georg Simmel hat Ende des 19. Jahrhunderts in seinem Aufsatz „Philosophie der Mode“ das Phänomen Mode für alle Gebiete sehr eingängig erklärt. Er sagt: Mode macht es dem Einzelnen möglich, aufzufallen, ohne dass er dabei ein Risiko eingeht. Manager können, wenn sie einer Mode folgen, etwas bewegen, können auffallen. Sie können sich als innovativ präsentieren, laufen aber nicht Gefahr, auf die Nase zu fallen – weil es eben Mode ist, die Dinge so oder so zu machen.

Sein Kollege Faust sieht die Sache so: Das Top-Management steht unter enormem Druck: Es weiß eigentlich nicht, was zu tun ist, ist aber verschiedenen Gruppen zur Rechenschaft verpflichtet. Wenn die Zahlen schlecht sind, dann reicht es nicht, das zu begründen, es wird eine Lösung erwartet. Also muss man auf ein Konzept zurückgreifen, das Erfolg verspricht. Um die Analysten zu beruhigen und den Aktienkurs zu steigern oder damit der Aufsichtsrat sein Plazet gibt. Auch der Konkurrenzkampf im Unternehmen verleitet Manager zum Aufgreifen von Moden. Schließlich haben die meisten beobachtet, dass man mit Moden Karriere machen kann.

Optimal: die optimale Vereinfachung einer Idee

All dies klingt einleuchtend. Und belegt, dass es eine außerordentliche persönliche Stärke verlangt, sich gängigen Moden zu widersetzen. Metaplaner Wolfgang Schnelle hält es gar für beinahe unzumutbar, von einem Manager zu verlangen, sich Moden zu entziehen. Woher soll er die Festigkeit nehmen?

Der Schweizer Management-Experte Fredmund Malik wüsste eine Antwort – Kultur. In der katholischen Kirche hat man früh erkannt, dass die Inhalte innerhalb einer Organisation nicht frei sein können. Es wird den angehenden Priestern nichts gelehrt, was nicht genehmigt ist. Nun ist Malik weit davon entfernt, ähnliche Inhalte, wie sie die katholische Kirche für sich erkannt hat, auf Firmen übertragen zu wollen. Ihm geht es darum, dass die Kirche über einen Kodex, eine Kultur, verfügt, die es ihr leicht macht zu entscheiden, was zu dem Unternehmen Kirche passt und was nicht. Malik ist davon überzeugt, dass Manager und Unternehmen deshalb auf Trends aufspringen, weil sie über keine eigene Philosophie verfügen.

Dass Manager für neue Konzepte und damit auch Moden so anfällig sind, liegt für den Heidenheimer Professor Wolfgang Winter an ihrer Ausbildung, die meisten sind Diplom-Kaufleute. Die BWL hat sich am konsequentesten von allen Wissenschaften mit dem Markt beschäftigt. So ist es beinahe zwangsläufig und auch legitim, dass sie Vermarktungsstrategien auf sich selbst anwendet. Die BWL ist ähnlich aufgestellt wie ein Unternehmen. Oder anders herum, wenn man sich den wissenschaftlichen Publikations- und Produktionsbetrieb anschaut, dann haben wir ganz normale Marktlogik. Wo sind die neuen Produkte, sprich Themen, wo können Themen relaunched, griffig gebrandet und Lebenszyklen verlängert werden? Das sind genau die Fragen, die sich auch ein Markenartikler stellt.

brand eins: Das bedeutet also, dass die Managementmoden bereits in der Ausbildung eines jungen Wirtschaftswissenschaftlers angelegt sind?

Winter: Absolut. Damit wächst der angehende Wirtschaftswissenschaftler auf. Bei meinen Studenten erlebe ich ein enormes Bedürfnis nach Sicherheit und klaren Aussagen. Sie wollen den Wust an Wissen durchschauen, einordnen können, wissen, was ist alt, was neu, was ist richtig, was falsch, was ist schwarz und was weiß.

brand eins: Kann man das seriös leisten?

Winter: Sollte man das? Selbstverständlich strukturiert man und gibt Orientierungshilfen, auch in puncto Managementmoden. Aber BWL ist kein Rezeptbuch, und für viele ist diese Erkenntnis ein Schock. Sie sind verunsichert. Diese Verunsicherung und das komplexe Paket an Theorie-Alternativen und Denk-Optionen nehmen die Studenten dann in die Unternehmen mit. Und bleiben deshalb auch im Berufsleben Suchende. Die gelernte Theorie wollen die jungen Akademiker dann auch im Job anwenden. Wolfgang Schnelle von Metaplan hat beobachtet, dass sich Bewerber bereits im Einstellungsgespräch ganz gezielt danach erkundigen, mit welchen Konzepten im Unternehmen gearbeitet wird. Es wäre allerdings töricht, anzunehmen, Manager seien den Moden per se hilflos ausgeliefert. Dennoch scheint es selbst Top-Managern schwer zu fallen, sich Moden zu entziehen.

Für Professor Gomez von der Universität St. Gallen ist das auch ein Anzeichen dafür, dass Manager offenbar nur ungern Verantwortung übernehmen. Manager sind deshalb so hoch bezahlt, damit sie ihren Job allein gut machen, nicht, um sich für noch mehr Geld mit Beratern zu umgeben, die ihnen dabei helfen, ihre Aufgaben im Unternehmen zu bewältigen. Ein guter Manager sollte „wie in eigener Sache“ Verantwortung übernehmen, das bedeutet auch, dass er sich dem Risiko einer Fehlentscheidung stellt und darauf verzichtet, sich nach allen Seiten abzusichern. Gomez ist nicht grundsätzlich dagegen, dass sich Manager fremden Rat einholen. Er kritisiert aber den Reflex, sich für jedes Problem gleich eine ganze Meute von Consultants mit vermeintlich Heil bringenden Konzepten ins Haus zu holen. Darauf zu verzichten ist schwer. Schließlich sind die Anbieter von Moden, die Autoren der Fachliteratur, die Berater und die Trainer auch Profis im Verkaufen von Moden. Und wer hat sich im Privatleben nicht schon mal den hippen Blazer aufschwatzen lassen, der, ehrlich gesagt, nur passte, wenn man die Arme still hielt?

Die Versprechungen, mit denen die Verkäufer der Managementware um die Gunst der Käufer buhlen sind verführerisch. Vielleicht lassen sich ja wirklich Probleme mit den neuen Methoden lösen, vielleicht bringt das Neue den erwarteten Durchbruch? Und: Wer ist schon gern Außenseiter, wer mag sich von Aktionären, Analysten, aber auch Kollegen fragen lassen, ob er den Anschluss verpasst hätte?

Dass sich Moden so schnell verbreiten, liegt an ihrer Eingängigkeit. Für Professor Gomez ist ein guter Ansatz die optimale Vereinfachung einer Idee. Getreu dem Leitsatz von Albert Einstein: Man solle die Dinge immer so einfach wie möglich sehen, aber nicht einfacher. Auch für Michael Faust liegt der Grund für den Erfolg in der Vereinfachung. Da werden bestimmte Probleme in den Vordergrund gerückt und Lösungen dafür vorgeschlagen. In der Realität ist die Komplexität aber sehr viel größer – der Charme von Moden und Leitbildern liegt eben genau darin, dass sie Komplexitäts-Vereinfacher sind. Sie nehmen die Verunsicherung und machen handlungsfähig, weil sie sich nur auf ein einziges Problem konzentrieren.

Erfolgreiche Mode braucht Platz für Interpretationen

Das ist die eine Seite. Die andere ist, dass die neuen Konzepte auch in eine ganz eigene Sprache gewandet sind. Das macht sie interessant. Und: Das Fachvokabular teilt die Welt ganz schnell ein, in Kenner und Ignoranten. Die In-Group erkennt sofort, wer dazugehört. Oder eben nicht.

Entscheidend für den Erfolg eines Managementkonzepts scheint eben die Fachsprache, die Balance zwischen genügend konkret und unbestimmt Formuliertem, zu sein. Für Michael Faust ein Schlüsselfaktor: Ein Konzept, das es zur Mode schaffen will, muss interpretationsfähig sein, damit es passend gemacht werden kann. Ein Klassiker in dieser Richtung ist für ihn Business Process Reengineering. Auch wenn man die Originaltexte von Hammer und Champy lese und versuche den Kern zu erfassen, dann entgleite er immer wieder. Dass dies so ist, so Faust, liege daran, dass die Sprache zwar sehr eingängig sei, aber wenn es konkret werden soll, begnügten sich die Autoren mit Fallbeispielen, die nur ungefähr auf die vorhergehende Argumentation passe. Da kann man keine Konsistenz herauslesen, weil nicht abgeleitet und durchdekliniert wird. Deswegen ergeben sich auch die unterschiedlichen Lesarten des Konzepts, die es am Ende so erfolgreich gemacht haben. Die erste ist der Prozess-Gedanke, der fordert, man solle durchgängige Prozesse – am besten kundenfreundlich – einleiten. Die zweite legt nahe, das Unternehmen von Grund auf neu aufzustellen, und die Dritte baut auf dem Gedanken auf, alle Prozesse mit Hilfe von Informationstechnologie zu verknüpfen.

Mittlerweile allerdings gilt Reengineering unter Gelehrten als alter Hut. Und auch im Management will so recht niemand mehr etwas damit zu tun haben. Es ist altmodisch geworden, und es mehren sich die Stimmen, die besagen, so doll sei das doch alles gar nicht gewesen. Schämen muss sich trotzdem niemand, der mitgemacht hat – es war schließlich ein kollektiver Irrtum.

Kieser: Die falsche Mode gibt es nicht. Bleibt der Erfolg aus, heißt es: Das Konzept hat nicht ganz das gehalten, was es versprach.

brand eins: Wer aber bestimmt, dass eine Mode vorbei ist?

Kieser: Moden werden gemordet, das gehört dazu. Dann liest man in den Zeitschriften Aufsätze wie: Warum hat Reengineering die Hoffnungen nicht erfüllt? So etwas forcieren beispielsweise Unternehmensberater ganz bewusst. Eine Mode wird diskriminiert, wenn das Geschäft mit ihr gemacht ist, damit eine neue Mode gekürt werden kann.

Das radikal Neue ist selten – und selten gewollt

Wobei es mit den Managementmoden ein bisschen so ist, wie bei Klamotten. Schwarz geht immer. Und deshalb enthalten viele neue Konzepte Elemente von bereits Totgesagtem.

Hans-Joerg Bullinger: Es gibt erhebliche Überschneidungen. Wenn man Business Reengineering, Lean Management und Total Quality Management methodisch vergleicht, dann stellt man fest, dass sie eine Übereinstimmung von 60 bis 70 Prozent haben.

Kieser: Natürlich gibt es auch wiederkehrende Moden. Vor langer Zeit gab es mal eine Mode, die hieß Gemeinkostenwertanalyse, in anderer Form ist sie auch im Reengineering enthalten. Neue Moden beinhalten eigentlich immer Elemente anderer Moden. Und der Experte guckt hin und sagt: Es klingt radikal anders, ich mache das jetzt, aber ich weiß, ich kann auch bereits Gelerntes einfließen lassen. Vielen Moden ist das Sparen und der Personalabbau gemein. Aber es gibt Ausnahmen: Bei der Balanced Scorecard beispielsweise steht dieses Ziel nicht im Vordergrund, beim Reengineering allerdings ist es ein wichtiger Aspekt. Die Kunst besteht darin, aus Bekanntem etwas Neues herauszuholen.

Eigentlich müssten auch die Manager wissen, was Kieser, Bullinger und ihre Kollegen sagen, dass nämlich das, was ihnen da als Neuerung verkauft wird, alter Wein in neuen Schläuchen ist. Trotzdem legen sie immer wieder begeistert neue Projekte auf. Zuweilen bleibt ihnen allerdings kaum anderes übrig: Manche Moden bergen in ihrem Kern bereits die Gegenmode. So kann man feststellen, dass sich die Strategien Konzentration auf Kernkompetenzen und Diversifikation in schöner Regelmäßigkeit abwechseln. Denn wer sich nur auf wenige Geschäftsfelder konzentriert, der ist in Krisen besonders anfällig. Also sorgt er dafür, dass neue hinzukommen. So lange, bis sich herausstellt, dass sich ein Konglomerat nur schwer managen lässt. Dann trennen sich die Unternehmen wieder von den Feldern, die sie für nicht besonders Erfolg versprechend halten.

Manchmal allerdings passiert es, dass Unternehmen einen Trend nicht mitmachen. Siemens-Chef Heinrich von Pierer etwa, musste sich über Jahre kritisieren lassen, weil er sich nicht schnell genug von angeblich wenig aussichtsreichen Sparten wie der Medizintechnik trennte. Heute ist er nach eigener Aussage froh darüber, dass Siemens nach wie vor breit aufgestellt ist. Und wird selbstverständlich für seine Besonnenheit gelobt. Mitunter stehen also diejenigen, die eine Mode nicht mitgemacht haben besser da als die, die ihr gefolgt sind. Sind Moden also schädlich? Es kommt darauf an.

Kieser: Moden sind nicht nur schädllich, sie haben auch ihr Positives. Das beschreibt schon ein uraltes Gedicht des schottischen Moralphilosophen Bernard Mandeville aus dem Jahr 1724:

Ihr Hang zur Abwechslung indessen
Bei Kleidern, Mobiliar und Essen
War töricht, und doch treibt er wie
Ein Schwungrad an die Industrie.

Und natürlich treibt auch die Managementmode die Wirtschaft an. Manchmal sogar im doppelten Sinne, denn es gibt auch gute Ideen dabei. Mode ist nicht nur oberflächlich. Sie ist natürlich rhetorisch aufgemotzt. Aber es gibt einen Kern, der durchaus nicht immer, aber mitunter gute Ideen enthält, und die führen zu einer Verbesserung der Verwaltung, der Organisation.

Bei aller Kritik: Mode bringt die Unternehmen voran

Hans-Jörg Bullinger: Moden sorgen dafür, das Management an die Aufgaben zu erinnern, die es ohnehin zu erfüllen hätte. Kostenbewusstsein etwa, Qualitätsmanagement oder Kundenorientierung. Zudem binden Moden die Mitarbeiter auf vielen Hierarchiestufen ein – und allein das führt zu positiven Effekten.

Gomez: Es hat in den vergangenen 30 oder 40 Jahren durchaus Innovationen gegeben. Moden und Konzepte haben dazu geführt, dass wir die Funktionsweise von Unternehmen heute viel besser kennen. Gerade in der strategischen Ausrichtung und auch in der Unternehmenspolitik hat man schon sehr viel dazugelernt, man kann Unternehmen diesbezüglich besser steuern. Und: Trends erhöhen am Ende das Wissen im Unternehmen. Deshalb finde ich Moden an sich keine schlechte Sache. Es ist allerdings gefährlich, wenn Manager ihnen einfach hinterherrennen.

Moden haben demnach also auch ihr Gutes. Und einige Ansätze, die einst en vogue waren, gehören heute zum alltäglichen Management-Repertoire. Der fast hundert Jahre alte Taylorismus etwa wird nach wie vor in vielen Unternehmen praktiziert. Peter Gomez hält Michael Porters Gedanken zur Wettbewerbstheorie auch nach 30 Jahren immer noch für aktuell. Und die berühmte Entscheidungsmatrix der Boston Consulting Group, die den Liquiditätsbedarf und Investitionsentscheidungen für bestimmte Produkte darstellt, ist heute fester Bestandteil eines jeden BWL-Grundkurses.

Allerdings sehen die Fachleute auch eindeutige Schattenseiten. Fredmund Malik moniert, dass viele der Konzepte von Dilettanten stammen: Mich wundert, wie viele Leute Bücher über Management schreiben ohne die geringste Qualifikation dazu. Das gibt es in keiner anderen Disziplin. Es käme niemandem in den Sinn, über Physik zu schreiben ohne entsprechende Kenntnisse. Dass dies so ist, muss man wissen – dann kann man auf Trends anders reagieren. Ich vermisse bei vielen so genannten Experten nicht nur die Kenntnisse, ich vermisse auch das, was ich die Ethik des Professionellen nenne. Die bedeutet, niemandem wissentlich zu schaden. Keiner von uns Beratern oder Trainern kann garantieren, dass ihm nie ein Fehler unterläuft. Aber wissentlich Mist zu verkaufen, das halte ich moralisch für außerordentlich unethisch und verwerflich. Nur ist das schwer zu überprüfen – das Problem mit Moden ist: Es gibt keine Standards, keine Maßstäbe, keine Kriterien und Qualifikationsanforderungen.

Reinhard Sprenger: Moden sind kontextblind. Irgendeine mit Erfolgsbeispielen hinterlegte Trivialisierung erzeugt die Illusion von Sicherheit, ist aber völlig losgelöst vom traditionsbefrachteten Kontext im Unternehmen. Natürlich wird dann irgendetwas von maßgeschneidert geplappert. Das allerdings ist lediglich eine Worthülse, wie so viele sprachliche Nebelbomben in Unternehmen. Zudem sind Moden unendlich teuer – sie führen zu Zynismus und Widerstand. Eine Managementmode nach der anderen wird lauwarm abgefedert. Warum das so ist? Weil in all diesen Moden eine unendliche Respektlosigkeit gegenüber den Menschen steckt. Sie werden als Manipulationsmasse gesehen. Genau daran scheitern diese Instrumente letztlich – an nicht akzeptierter Individualität.

Faust: Moden führen statt zur gewünschten Vereinfachung von Problemen häufig zu noch mehr Komplexität. In den neunziger Jahren haben wir eine Untersuchung gemacht und festgestellt, dass sich einzelne Vorstandsressorts eigene Berater holen und entsprechende Projekte auflegen: eines für Lean Management, das nächste für Total Quality Management, das andere für Business Reengineering. Und zwar deshalb, weil jeder Vorstand zeigen muss, dass er sich für seinen Bereich engagiert und seine Zahlen im Griff hat. Die Crux dabei ist, dass sich diese Projekte auf den mittleren und unteren Ebenen überlagern und gar nicht mehr konsolidierbar sind. Und die Mitarbeiter fragen sich: Woran soll ich mich orientieren? So führt die vermeintliche Vereinfachung zu Orientierungslosigkeit. Hinzu kommt, dass man bei vielen der Vorbildunternehmen, den berühmten Excellent Companies, die angewendeten Methoden gar nicht genau überprüfen kann. Insofern weiß man auch nicht, ob die Ursache-Wirkungsunterstellungen auch tatsächlich zutreffen.

Auf den Umgang mit dem Trend kommt es also an. Die überlegte Anwendung entscheidet darüber, ob eine Mode dem Unternehmen nützt oder schadet. Am Ende ist es wie beim Kleiderkauf: Es geht um ein paar banale, aber entscheidende Fragen. Brauche ich das? Steht es mir? Passt es wirklich? Wer diese Fragen mit Ja beantwortet und daraufhin ein Stück aus der neuesten Kollektion kauft, für den vielleicht noch dies zur Beruhigung: Modebewusstsein ist nicht immer ein Zeichen von Charakterschwäche, sagt Managementmoden-Experte Alfred Kieser.

MBA, was sonst?! 27. März 2006

Veröffentlicht von Frank Walzel in : MBA und Promotion , einen kommentar schreiben

Bei aller Kritik, die der Dreibuchstaben-Management-Abschluss einstecken musste (prominentester Vertreter: Henry Mintzberg), noch ist er neben dem Doktor einer der renommiertesten postgradualen Abschlüsse.

Geisteswissenschaftler können in einem Junior-Programm (in der Regel ohne Führungserfahrung) und einem Executive-Programm (nach ca. fünf Berufsjahren) eventuelle Lücken gegenüber ihren betriebswirtschaftlich ausgebildeten Kollegen Boden gut machen. Angesichts des inflationären Zuwachses an seriösen wie unseriösen Programmen, dürfte aber auch klar sein, dass auf den Karrierewilligen nicht überall die Harvard Business School wartet. Kritik an den drei Buchstaben war dementsprechend schnell zur Hand (s. “Wertloser MBA?“). Kein Weiterbildungsmarkt dürfte so unübersichtlich sein, wie der des MBAs. Informationen sind daher im Vorfeld das wichtigste Gut: Eine unabhängige Anlaufstelle ist das von Dokoranden und MBA-Absolventen betreute MBA-Gate. Hier lassen sich die ersten und wichtigsten Fragen beantworten. Stimmen aus der Tagespresse gibt es von der FAZ, sowie der Süddeutschen. Jobpilot und Monster liefern auch kleine Appetitanreger. Das MBA-Spezial des Wiwi-Treffs dürfte v.a. Studenten sehr ansprechen. Ausreichend Material ist also vorhanden, um sich eine umfassende Meinung zu bilden.

Auf lange Sicht hin gesehen wird daher, so denke ich, der anglo-amerikanische Titel seine Gültigkeit als Management-Abschluss behaupten können. Welcher deutscher/europäischer (Master-)Lehrgang sollte hier Paroli bieten? Mir ist in diesem Zusammenhang nur die Managementausbildung aus St. Gallen bekannt, zumindest gibt sie sich nicht das Dreibuchstabenkürzel. Aber auch hier zanken sich verschiedene Anbieter um den Markennamen des kleinen schweizerischen Städtchens (pdf) zwischen Zürich und Bodensee. Auch wenn es einen der wenigen prominenten MBA-Kritiker wie Fredmund Malik die Zornesröte ins Gesicht treiben muss: Es gibt im “alten Europa” keine vergleichbare und verbreitete Management-Ausbildung! Bis etwas Hoffnungsvolles nachwächst, müssen wir wohl noch der MBA-Norm folgen.
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Unternehmenskommunikation ist Chefsache! 26. März 2006

Veröffentlicht von Frank Walzel in : Corporate Communication , einen kommentar schreiben

Da uns geistes- und sozialwissenschaftlichen Absolventen stets eine besondere Affinität zu Kommunikation nachgesagt wird (meines Erachtens zu Recht), kann es nicht schaden, ihren Nutzen für die Wirtschaft auf UnternehmensGeist zu diskutieren.

Vor kurzem stieß ich auf eine Studie von Booz Allen Hamilton und Peakom (“Wertkreation mit Kommunikation - Herausforderungen und Perspektiven für Unternehmen, Produkte und Marken”). Dabei handelt es sich allerdings weniger um neue (womöglich noch wissenschaftliche) Erkenntnisse, sondern eher um Feststellung bzw. Forderung von Altbekanntem (”Kommunikation gehört im Unternehmen ganz nach oben!”). Da in der Praxis jedoch noch erheblicher Missstand diesbezüglich herrscht, ist es verzeihlich. Immerhin haben sich eine Unternehmensberatung und eine PR-Agentur zusammengetan und so jeweils für ihr Berufsfeld Weitsicht bewiesen. Wie in diesen Branchenkreisen üblich, wurde das Wichtigste in fünf knackigen Forderungen zusammengefasst:

1. Kommunikation als Führungsdimension
Aufgabe: Einbindung in das strategische Unternehmensmanagement als Kernelement werttreibender Aktivitäten. Dies bedeutet die Einbindung der strategischen und operativen Kommunikationsaktivitäten in die Formulierung von Unternehmenszielen und -strategien.

2. Zusätzliche Wertkreation durch Kommunikation
Aufgabe: Nutzung des Wertbeitrags in vorhandenen Unternehmensprozessen – vom Value Reporting bis Change Management – zur Wertsteigerung für das gesamte Unternehmen. Wesentlich ist dabei die Schaffung entsprechender Transparenz und eines Bewusstseins für die Wichtigkeit der Kommunikation für den Unternehmenserfolg über alle Hierarchien hinweg.

3. Wertdefinition und Wertermittlung
Aufgabe: Nutzung und Erweiterung etablierter Steuerungsinstrumente (z. B. Balanced Scorecard) zur Zieldefinition und Leistungskontrolle in der Kommunikation sowie der dazu notwendigen Strukturen, Prozesse und Maßnahmen. Die Formulierung messbarer Kriterien erlaubt – zusätzlich zu qualitativen Kenngrößen – eine fundierte Faktenbasis für Entscheidungen über die Ein-/Weiterführung spezifischer Kommunikationsmaßnahmen. Dazu erfolgt eine Einbettung in das Reporting zur Sicherstellung der Transparenz der aktuellen Situation und Optimierung der Planungen.

4. Optimierung der Leistungseffizienz
Aufgabe: Auf Basis der geschaffenen Transparenz über erweiterte Steuerungsinstrumente, Einführung einer unternehmensspezifischen Lösungssystematik zur Identifikation der Werttreiber und Wertvernichter in der Kommunikation. Dazu gehört besonders das Sicherstellen eines kontinuierlichen Prozesses, in dem die Effizienz fortlaufend überprüft und ggf. angepasst wird.

5. Wertorientierte Kommunikation als Change Management Aufgabe
Aufgabe: Bekenntnis für wertorientierte Kommunikation ausgehend von der Unternehmensspitze über alle Ebenen hinweg und Verständnis als Change Management Aufgabe. Dies sollte auch im Rahmen der Personalentwicklung, Zielvereinbarungen und Anreizsysteme als substanzielle Dimension berücksichtigt werden. Begleitend sollten entsprechende Trainingsprogramme realisiert werden, die das Kommunikationsverhalten und die Akzeptanz zur Teilnahme zusätzlich stimulieren.

UnternehmensGeister, die weitere Artikel zum Thema Unternehmenskommunikation suchen, werden unter der Sparte Corporate Communication fündig.
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Aktuelles Uni-Ranking der Wirtschaftswoche: Was Geistes- und Sozialwissenschaftler daraus lernen können 23. März 2006

Veröffentlicht von Frank Walzel in : Pressespiegel , einen kommentar schreiben

Das neue Uni-Ranking der Wirtschaftswoche 2006 zeigt eigentlich nichts, was wir nicht auch schon Rankings zuvor erfahren haben: Uni A steigt auf, Uni B fällt zurück und sieh’ einer an Exoten-Uni C ist neu dabei. Wenn der aufmerksame Geistes- und Sozialwissenschaftler zwischen den Zeilen und dazu noch die Analyse des hauseigenen Weblogs Jo’s Welt liest, wird klar, dass es um uns “Exoten” relativ gesehen nicht so schlecht aussieht. Warum das? Verglichen mit Absolventen staatlicher Unis fehle den viel gerühmten Studenten der Privathochschulen die nötige Eigeninitiative. Welch’ Neuheit! Wer in ein strammes achtsemestriges Schulkorsett eingschnürt ist, kann wohl kaum die Freiheit von Forschung und Lehre erfahren. Hier die interessanten Zeilen aus Jo’s Welt:

Mangel Nummer zwei: Die frisch gebackenen Kaufleute von der ebs oder WHU bringen nach Ansicht vieler Personaler zwar die nötige Internationalität und eine beachtliche Liste absolvierter Praktika mit. Ihnen fehlt es jedoch häufig an Eigeninitiative. Fast ein Drittel der Befragten moniert, dass die Privatstudenten zu sehr gepampert werden. Ihr Studium ist weitestgehend vororganisiert, das fordert sie in einer sich immer schneller verändernden Welt nicht genügend – und macht sie weniger attraktiv. An den Massenunis seien die Absolventen weniger stromlinienförmig, dafür herrsche dort eine Art natürliche Auslese: nur die Besten kommen durch. Wie beim Ranking.
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360-Grad-Kommunikation 21. März 2006

Veröffentlicht von Frank Walzel in : Corporate Communication , 4kommentare

Auch wenn die Studie zu Unternehmenskommunikation von Prof. Rolke schon ein wenig älter ist (2002), drückt sie doch wie keine Zweite den ganzheitlichen Ansatz aus, der hier bei UnternehmensGeist nicht das erste Mal diskutiert wird. Der in diesen Dinge geschätzte Prof. Rolke von der FH Mainz schlug eine bessere Zusammenarbeit von Marketing und PR vor, um die Bindung an die Kunden und die eigenen Mitarbeiter zu stärken und damit auch eine Steigerung des Umsatzes herbeizuführen.

Der nachfolgende Artikel “Marketing- und PR-Manager arbeiten selten zusammen” ist dem Nachrichtendienst idw entnommen.

Management-Studie der FH Mainz: Unternehmen könnten ihre Kommunikationserfolge um über 60% steigern

Die Marketingmanager und PR-Verantwortlichen in den Unternehmen könnten ihre Kommunikationserfolge nach eigener Einschätzung um mehr als 60 Prozent steigern. Vor allem, wenn sie besser zusammenarbeiten und die Ergebnisse ihrer Arbeit professioneller kontrollieren würden. Dies ergab eine breit angelegte Studie zur Unternehmenskommunikation in Deutschland, die unter Leitung von Prof. Dr. Lothar Rolke an der Fachhochschule Mainz entstanden ist. Befragt wurden über 300 Marketing- und PR-Leiter der 1500 umsatzstärksten Unternehmen in Deutschland. Es ist die bislang größte Untersuchung dieser Art. Sie zeigt auch, dass die Beziehungen zwischen Unternehmen und Kunden, Mitarbeitern sowie Repräsentanten der Öffentlichkeit immer brüchiger werden. So glauben die Werbeleiter, 46 Prozent ihrer Kunden werden sich künftig weniger loyal gegenüber ihrer Firma verhalten als bisher. Gerade deswegen kommt nach Einschätzung aller befragten Experten schon heute der Kommunikation eine strategische Bedeutung zu. Sie entscheide maßgeblich über Erfolg und Misserfolg von Unternehmen, weil sie Orientierung geben könne und Bindungen festige.

Klassische Werbung funktioniert allein nicht mehr

Allerdings werde sich die Zusammenarbeit der Kommunikationsabteilungen und die Art der Zielgruppenansprache deutlich verändern, erklärt Rolke, der an der FH Mainz die Fächer Betriebswirtschaftslehre (BWL) und Unternehmenskommunikation vertritt: In der Kundenansprache werden “Internet”, “Produkt-PR” und “Direktmarketing” in der genannten Reihenfolge an Bedeutung gewinnen. Dagegen werden aus den Bereichen “Klassische Werbung”, aber auch “Sponsoring” und “Messen” Budgetmittel abfließen. Dass es immer schwieriger wird, Kunden mit Anzeigen und Werbespots anzusprechen, sagen heute bereits 85 Prozent der Marketingleiter. Der Hauptgrund wird mit deutlichem Abstand vor anderem in der “Reizüberflutung” gesehen. Deswegen sei es notwendig, neue individuellere Wege wie über das Internet zu gehen. Derzeit spielt diese neue Technologie eine sehr große Rolle in der Kommunikation mit den Mitarbeitern (Rang 1), gefolgt von der mit Journalisten (Rang 2) und potentiellen Kunden (Rang 3). Doch die Bedeutung werde im Umgang mit allen Zielgruppen stark zunehmen, glauben die befragten Kommunikationsfachleute. Im Gegensatz zu amerikanischen Unternehmen, wo die Orientierung am Shareholder Value (also am Aktienwert) eine große Rolle spielt, konzentrieren die meisten deutschen Unternehmen ihre Kommunikation auf den Kunden: “Bei uns steht der Kunde im Mittelpunkt”, heißt für 47 Prozent die Leitlinie. Ein etwa gleich großes Interesse an Kunden und Aktionären signalisieren die meisten börsennotierten Unternehmen (18 Prozent unter den befragten Firmen). Doch ein knappes Drittel der Unternehmen erklärt schon heute: “Wir kümmern uns um alle Anspruchsgruppen (Kunden, Mitarbeiter, Aktionäre, Öffentlichkeit etc.) ziemlich gleichmäßig.” Ein wichtiger Grund dafür liegt nach Einschätzung von Rolke in der hohen Bedeutung der “Unternehmensmarke”, die im Gegensatz zu “Produktmarken” von vielen Seiten beeinflusst wird. 48 Prozent aller Marketingleiter setzten primär auf die Unternehmensmarke, nur 15 Prozent auf die Produktmarke(n) und 36 Prozent halten beide für gleich wichtig. Verantwortlich wiederum für die Pflege der Unternehmensmarke bzw. das Unternehmensimage ist nicht allein das Marketing (relativer Anteil 37,5 Prozent), sondern auch die Öffentlichkeitsarbeit/Public Relations (mit 27,6 Prozent), die Investor Relations (mit 13,9 Prozent) und das Mitarbeiterverhalten (mit 27,5 Prozent). Im Klartext bedeute dies, so Rolke, dass Unternehmen ihre Kommunikationsaktivitäten sehr viel professioneller verzahnen müssten. Dort, wo Werbung und Öffentlichkeitsarbeit aneinander vorbei arbeiteten, gingen nicht nur Verstärkereffekte verloren. Vor allem das Wissen um die Zielgruppen und die Vertrauensplattform werde immens verkleinert. “Das Unternehmsimage ist heute ein wichtiges Verkaufsargument”, hebt Rolke hervor. “Es bildet sich aber nicht nur in der Beziehung des Unternehmens zu seinen Kunden, sondern die Erfahrungen aller Anspruchsgruppen fließen hier mit ein”. Deshalb sei die 360-Grad-Kommunikation für Unternehmen heute so wichtig. Wer sie professioneller manage als andere, könne sich einen klaren Wettbewerbsvorteil herausarbeiten. Abteilungsegoismen dagegen kosteten die Unternehmen richtig Geld, warnt der BWL-Professor und ergänzt: “Zugleich müssen die Instrumente zum Kommunikations-Controlling endlich professionalisiert werden.” In den vergangenen Boomjahren hätte sich darum kaum einer richtig gekümmert.

Kunden sind treuer als Mitarbeiter

Die umfangreiche Studie zur Unternehmenskommunikation aus Mainz hat sich die Aktivitäten aller wichtigen Kommunikationsabteilungen angeschaut. Was die Öffentlichkeitsarbeit anbetrifft, so zeigt sich, dass sich die dort Verantwortlichen je zur Hälfte um die Unternehmens-PR und die Produkt-PR kümmern. Im Durchschnitt unterhielten sie zu 15 mal so viel Journalisten regelmäßig Kontakt wie sie Mitarbeiter für die Presse- und Medienarbeit beschäftigten. Die Zuverlässigkeit der Journalisten wird mit der Schulnote 2,3 bewertet. Demgegenüber wird die Loyalität der Mitarbeiter skeptischer eingeschätzt (Schulnote 2,6), während die Kundenloyalität auf die Note 2,1 kommt. Ein wichtiger Grund dafür, dass die befragten Experten eine höhere Kunden- als Mitarbeiterbindung beobachtet haben, liegt in der Qualität der Kommunikation mit diesen beiden Zielgruppen. Während die Qualität der externen Werbekampagnen im Durchschnitt die Note 2,4 erhält, wird die interne Ansprache der eigenen Mannschaft selbstkritisch nur mit der Note 3,0 bewertet. “In zu vielen Unternehmen gilt der Mitarbeiter noch immer nur als Kostenfaktor, statt in ihm den entscheidenden Hebel zur Wertschöpfung zu sehen”, kommentiert Rolke dieses Ergebnis.

Lobbyarbeit betreiben 46 Prozent der befragten Unternehmen, wobei knapp ein Drittel davon mit einem Büro in Berlin und/oder Brüssel vertreten sind. Die Hauptaktivitäten sind “Vier-Augen-Gespräche” und “Telefonate” führen sowie “persönliche Briefe” schreiben, gefolgt von gezielte “PR- und Medienarbeit” betreiben. Im direkten Vergleich zwischen den 20 führenden Politikern und den Vorstandsvorsitzenden der 20 größten Unternehmen unterliegen in Sachen Medienkompetenz die Vorstände: 61 Prozent der Kommunikationsmanager erklärten, dass die Politiker mit den Medien besser umgehen könnten als umgekehrt. Nur 16 Prozent waren davon überzeugt, dass es die Vorstandsvorsitzenden seien. 23 Prozent der Befragten mochten sich hier nicht entscheiden.

Die Mainzer Studie “Unternehmenskommunikation in Deutschland”, die unter Leitung von Prof. Dr. Lothar Rolke durchgeführt wurde, hat von den 1500 umsatzstärksten Firmen eine repräsentative Auswahl von 283 befragt. Erhebungszeitraum war von Juni bis August 2002. Die Untersuchung wurde als Drittmittelprojekt von der Allianz Versicherung, Aventis, Bertelsmann, IBM, Landesbank Rheinland-Pfalz, RWE und Trimedia finanziert. Alle Entscheidungen zu inhaltlichen und methodischen Fragen wurden ausschließlich vom Leiter der Studie getroffen. Die ersten Ergebnisse werden auf dem Deutschen PR-Tag am 12. September 2002 in Frankfurt vorgestellt.

Gutes Management kann so einfach sein 19. März 2006

Veröffentlicht von Frank Walzel in : Management , einen kommentar schreiben

Neulich gelesen in einer Sonderausgabe (03/2005) des Harvard Business Managers: Geht es nach Peter Drucker brauchen Spitzenleute keine bestimmten Charaktereigenschaften, um erfolgreich zu führen. Ihr Erfolg gründe sich vielmehr auf acht Prinzipien:

Wo Peter Drucker Recht hat, hat er Recht. Allerdings ist es mit dem Benennen von Allgemeinplätzen sicher nicht getan. Ein Vorwurf, dem man Drucker machen kann, ist daher immer seine Unverbindlichkeit. Seine Fähigkeit, Themen in größere Zusammenhänge einzuordnen und seine klare uneitle Schreibe machen es dennoch zum Vergnügen seine Texte zu lesen. Im schmucklosen Benennen, dessen was wichtig ist, reichen ihm daher nur wenige Management-Autoren das Wasser.
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UnternehmensGeist.net erhält einen neuen Anstrich 17. März 2006

Veröffentlicht von Frank Walzel in : About , einen kommentar schreiben

Mit Weblogs verhält es sich wie mit viel genutzten Räumen: Irgendwann ist der Lack ab und ein neuer Anstrich muss her! War das alte UnternehmensGeist-Braun gedacht, um sich von der Masse der Designs im Internet abzuheben, erscheint es mir jetzt zu “dreckig” und verblasst. Während im realen Leben Unsummen für neue Farbe und andere Hilfsmittel ausgegeben werden müssen, lässt sich in der digitalen Welt alles mit wenigen Mausklicks beheben. Ich hoffe, der neue “Look” in Blau kommt bei Euch als Besucher und Abonnenten von UnternehmensGeist an. Blau wirkt bekanntermaßen beruhigend auf den Betrachter. Erhaltet Euch aber dennoch eine gewisse unruhige Querdenke ganz im Sinne von UnternehmensGeist.net. Wenn daraus dann noch mehr Fremdbeiträge und Kommentare entstehen, hat sich der Aufwand mehr als gelohnt.

In diesem Sinne, gehen wir beruhigt an die Arbeit!
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Der UnternehmensGeist und seine neue CoCoMa-Kolumne 17. März 2006

Veröffentlicht von Frank Walzel in : CoCoMa-Kolumne , 3kommentare

Am Wochenende war es soweit: UnternehmensGeist ist 200 geworden! Und wie das an Geburtstagen so ist, macht man sich natürlich Gedanken, wie es (inhaltlich) mit UnternehmensGeist weitergehen soll. Die Kommentare der letzten Wochen und Monate haben gezeigt, dass es ein Interesse daran gibt, wie wir Geistes- und Sozialwissenschaftler in die Wirtschaft einsteigen können. Wirtschafts- oder Managementthemen wurden hingegen seltener “nachgefragt”.

Da ich jedoch beides diskutieren will, entschied ich mich, eine Art “Schwesterseite” ins Leben zu rufen, die sich mit eben dieser geisteswissenschaftlichen Sicht auf die Wirtschaft und das Management beschäftigt. Da mich meine Diversifikationsstrategie, eine separate “Schwesterseite” ins Netz zu stellen, nicht überzeugt hat, entschloss ich mich stattdessen auf UnternehmensGeist eine Kolumne zur geisteswissenschaftlichen Sicht auf das Thema Management zu starten. Sie trägt auch den Namen CoCoMa und steht für “Cooperate Communicative Management”. Die Seite CoCoMa.twoday.net wird in den nächsten Tagen abgeschaltet und größtenteils auf UnternehmensGeist weitergeführt. Der Hintergedanke, einen Management-Ansatz zur Debatte zu stellen, der ganzheitlich kooperativ (”cooperative”) und kommunikativ (wenn man will auch kann man “communicative” auch als mitteilsam übersetzen) ist, bleibt allerdings erhalten.

Natürlich bin ich nicht so naiv zu glauben, es hätte nicht schon vorher Leute gegeben, die sich darüber Gedanken gemacht haben. Anknüpfungspunkte sehe ich im systemorientierten Ansatz von Hans Ulrich , der sich dem Management von seiten der Systemtheorie und Kybernetik nähert. Das ganzheitliche Denken in seinem Ansatz kommt meiner Meinung einer geistes- und sozialwissenschaftlichen Betrachtungsweise am nächsten. Wer glaubt, Management sei nur etwas für BWLer, muss eines Besseren belehrt werden. Skeptikern empfehle ich die Bücher von Fredmund Malik (v.a. sein neuestes Buch “Management. Das A und O des Handwerks“) Ich würde mich freuen, wenn ich den ein oder anderen Leser von UnternehmensGeist in der CoCoMa-Kolumne begrüßen dürfte und so an geistes- und sozialwissenschaftlichen Einflüssen im Management weiter gearbeitet wird.

Zur Einstimmung gibt es eine Rezension zu lesen: “Die sanften Managementrebellen. Wie der Nachwuchs die Chefetagen aufmischen will” von Prof. Dr. Holger Rust, Soziologe (!) an Uni Hannover